Bemessung des Nutzens von Ideen und Vorschlägen

Vom Nutzen des Ideenmanagements insgesamt war schon in mehreren Blogbeiträgen die Rede – er ergibt sich zu einem Teil als kumulierte Summe der Nutzenbeiträge aller einzelnen Ideen und Vorschläge. Diese einzelnen Nutzenbeiträge werden meist (sprachlich etwas unglücklich) nach „rechenbar“ und „nicht rechenbar“ unterschieden, und wenn „rechenbar“, dann ist damit meist eine Berechnung der finanziellen Einsparung (oder Zusatzeinnahme) in Euro gemeint. Hier erweitern wir diese duale Einordnung zu einem breiteren Spektrum von Möglichkeiten, einen Nutzen von individuellen Ideen und Vorschlägen zu beziffern.

Hinweis der Redaktion: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Artikel die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Im Folgenden unterscheiden wir zwischen „echten“ finanziellen Einsparungen und „Wertzuweisungen in Euro“.

• Eine „echte“ finanzielle Einsparung erzielt ein Unternehmen nur dann, wenn es nach der Umsetzung der Idee weniger Geld ausgeben muss, als es ohne Umsetzung müsste. Zwangsläufig geht eine „echte“ Einsparung des Unternehmens mit einer verminderten Einnahme einer anderen Stelle einher – eines Lieferanten, der weniger absetzt; eines Mitarbeiters, der weniger Überstunden machen kann; eines Bewerbers, der gar nicht erst eingestellt wird. Analog wird eine Zusatzeinnahme nur dann erzielt, wenn ein Dritter Geld an das Unternehmen zahlt, das er sonst nicht ausgegeben hätte.

• Einen „Wert in Euro zuweisen“ kann das Unternehmen jeder Verbesserung, die es realisiert. Tatsächlich würde ja keine Idee umgesetzt, von der nicht ein verantwortlicher Entscheider überzeugt wäre, dass ihre Umsetzung für das Unternehmen zumindest den dafür erforderlichen Aufwand „wert“ ist. Das gilt übrigens für alle unternehmerischen Entscheidungen: Im Hintergrund steht immer das Mini-Max-Prinzip mit der Frage, „ist es uns das wert?“.

Des weiteren unterscheiden wir zwischen einem Nutzen, der in messbaren Größen quantifizierbar ist, und einem Nutzen, der nicht mess- oder quantifizierbar ist. Dabei muss ein „quantifizierbarer Nutzen“ nicht notwendigerweise in Euro beziffert werden – es gibt auch andere Einheiten, in denen der Nutzen ausgedrückt werden kann, und die nicht in jedem Fall eindeutig in Euro umgerechnet werden können.

Kenngrößen für den Nutzen

Quantifizierbarer Nutzen

In vielen Fällen lässt sich der Nutzen in messbaren Einheiten beziffern:

• Errechnete finanzielle Einsparung in Euro– Diese lässt man am besten vom Controlling durchführen oder bestätigen (zumindest ab einer gewissen Höhe). Die Methoden zur Berechnung können allerdings schon zwischen verschiedenen Geschäftseinheiten ein- und desselben Unternehmens variieren.

• Produktivität, Gesamtanlageneffektivität OEE (z.B. in %) – Ob die Steigerung der Produktivität einer einzelnen Anlage oder eine Erhöhung der Gesamtanlageneffektivität sich tatsächlich auch in Euro niederschlägt und beziffert werden kann, hängt stark von der konkreten Situation des Unternehmens ab (z.B. von der Auslastung und von der individuellen Definition der OEE).
  
  

• Zeit (in Minuten oder Stunden) – Nicht jede Zeitersparnis führt auch zu einer „echten“ finanziellen Einsparung (in dem Sinne, dass das Unternehmen weniger Ausgaben und jemand anderes entsprechend weniger Einnahmen hätte), trotzdem können sie viel „wert“ sein.
  
  
• Platz (in m²) – Der Wert, den Platz für das Unternehmen hat, lässt sich zwar als Anteil der Miet- oder Abschreibungskosten auch finanziell ermitteln. Aber wenn Platzersparnis nicht dazu führt, dass weniger Miete gezahlt werden muss oder Ausgaben für Flächenausweitungen vermieden werden, erzielt das Unternehmen keine „echten“ finanziellen Einsparungen.
  
  
• Abfallminderung (in kg oder m³) – Wenn Abfallkosten nicht „spitz“ nach angefallener Abfallmenge abgerechnet werden (sondern z.B. pauschal nach Behältern, unabhängig davon, wie diese befüllt sind), ist Abfallminderung zwar sinnvoll, bringt dem Unternehmen aber nicht in jedem Fall eine „echte“ finanzielle Einsparung.
  
  

• CO₂ Minderung (in kg) – Es ist zu erwarten, dass sich der CO₂-Ausstoß bald für jedes Unternehmen ebenso in 1:1 in Euro ausdrücken lässt wie Energiekosten.
  
  

• Energieeinsparung (in kWh) – Bewirkt in der Regel immer eine „echte“ finanzielle Einsparung, die sich 1:1 in Euro beziffern lässt.
  
  

• Sauberkeit und Ordnung – Lässt sich prinzipiell durch das Rating in „5S-Rundgängen“ messen. Wenn ein Vorschlag dazu beiträgt, Minderungsgründe bei der Bewertung dauerhaft abzustellen, kann die quantifizierte Verbesserung auch ursächlich zugeordnet werden.
  
  

• Je nach Unternehmen können weitere Größen hinzukommen, die in spezifischen Einheiten messbar sind und teilweise auch in Euro umgerechnet werden können. Ein Beispiel ist die in Stunden messbare Bodenzeit eines Flugzeugs, deren Kosten je nach Flugzeugmuster direkt in Euro beziffert werden können (siehe unten:Praxisbeispiel der Lufthansa)
  
  

Nicht-quantifizierbarer Nutzen

In anderen Fällen gibt es kaum Möglichkeiten, die Wirkung eines Vorschlags sinnvoll zu quantifizieren, oder der direkte Ursache-Wirkungs-Zusammenhang lässt sich nicht eindeutig belegen. Es ist zwar sinnvoll, von einer positiven Wirkung auf den jeweiligen Nutzenaspekt auszugehen – ob aber Änderungen in den entsprechenden Messgrößen auf den konkreten Vorschlag zurückzuführen sind, lässt sich nicht nachvollziehen. Gründe für diese Schwierigkeit sind oft der statistische Charakter und die Vielfalt der Zusammenhänge und Einflüsse (Multikausalität), die für das Zustandekommen der jeweiligen Ergebnisse verantwortlich sind.

• Arbeitssicherheit, Gesundheit – Die Anzahl der Unfälle oder der Krankheitstage lässt sich zwar genau beziffern. Versicherungen mögen Expertise darin haben, aus den gegebenen Umständen die Risiken zukünftiger Unfälle oder Erkrankungen zu berechnen. Bei Änderungen der Umstände können sie dann die Police (in Euro) entsprechend erhöhen oder verringern. In den meisten Unternehmen ist es jedoch völlig unrealistisch, den Effekt einer realisierten Verbesserung auf die Arbeitssicherheit oder die Gesundheit als prozentuale Änderung einer Wahrscheinlichkeit oder eines Risikos zu berechnen. Gleichwohl gibt es auch Ausnahmen: Vorschläge, die eine bisher immer wieder vorkommende Unfallart im Sinne von Poka-Yoke „unmöglich“ machen. Hier lässt sich die durchschnittliche Anzahl der zuvor pro Zeiteinheit verzeichneten Unfälle als Kenngröße angeben.
  
  
• Fehler- und Ausschussquote – Hier gilt analog das Gleiche wie beim Thema Arbeitssicherheit und Gesundheit. Immerhin kann man bei bestimmten Fehlerarten und Ausschussursachen mit Hilfe statistischer Methoden (wie sie etwa zu der als „Six Sigma“ bekannten Methodenlehre zusammengestellt wurden) die Einflüsse konkreter Maßnahmen beziffern. Auch die Zuweisung eines Werts in Euro ist oft einfacher als bei Verbesserungen von Arbeits- und Gesundheitsschutz.
  
  
• Ergonomie, Arbeitserleichterung – Ergonomische oder arbeitserleichternde Verbesserungen lassen sich zwar meist direkt auf konkrete Vorschläge zurückführen, aber es dürfte kaum möglich sein, das Ausmaß zu beziffern, in dem ein Arbeitsplatz „ergonomischer“ oder eine bestimmte Arbeit „leichter“ wurde. Dies hängt häufig von subjektiven Wahrnehmungen und dem Verhalten der jeweiligen Mitarbeiter ab. Doch auch hier gibt es Ausnahmen: Etwa, wenn (z.B. mit Refa-Methoden) Zeitaufnahmen durchgeführt werden und dadurch die Verbesserung in Zeiteinsparung „übersetzt“ wird. Grundsätzlich kann man auch Verringerungen von Bücktiefen, Wegelängen, Greif- und Streckweiten messen. Ob sich solche Werte dann in einer sinnvollen Art und Weise bündeln lassen, ist eine andere Frage.
  
  

• Arbeitgeberattraktivität, Image, Mitarbeiterzufriedenheit, Betriebsklima – Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterzufriedenheit lassen sich zwar über Kenngrößen „messen“ (z.B. Rating in Kunuu, Rating in Mitarbeiterbefragungen, Fluktuationsquote), aber der spezifische Nutzenbeitrag durch Verbesserungsvorschläge lässt sich nicht seriös beziffern. Gleichwohl können „Wohlfühlthemen“ einen hohen strategischen Wert für das Unternehmen haben bzw. bekommen. Dieser „Wert“ spiegelt sich auch in der Höhe von Budgets für Maßnahmen wider, mit denen ein positiver Einfluss auf solche Themen genommen werden soll.
  
  

Als Kenngröße, die sich in diesen Fällen immer ermitteln lässt, kann die Anzahl der umgesetzten Vorschläge zum jeweiligen Thema dienen. Das Ideenmanagement tut gut daran, Vorschläge entsprechend zu klassifizieren, damit es den Nutzen des Ideenmanagements auch anhand solcher Kenngrößen belegen kann. Je nachdem, wie neue Themen mit strategischer Bedeutung aufkommen (ein Beispiel ist die in den letzten Jahren immer wichtiger gewordene Arbeitgeberattraktivität), sollten die Klassifikationssysteme erweitert werden.

Einen Wert in Euro zuweisen

Wie in der Vorbemerkung festgestellt, kann man versuchen, jedem Vorschlag einen Wert in Euro zuzuweisen – den Betrag, den die jeweilige Verbesserung dem Unternehmen „wert ist“. Das Bedürfnis, das zu tun, ergibt sich in vielen Unternehmen allein daraus, dass jede umgesetzte Idee mit einer Prämie honoriert wird, deren Höhe sich am bewirkten Nutzen orientieren soll.

Prämienbasierte Wertzuweisung

Für Ideen, bei denen kein („echter“) finanzieller Nutzen berechnet werden kann (aus dem sich die Prämie dann als vordefinierter Prozentsatz ergibt), wird die Prämie in vielen Unternehmen auf der Basis eines Punktsystems ermittelt (Beispiele finden Sie in den Blogbeiträgen „Das Ideenmanagement bei Muhr und Bender“ und „Das Ideenmanagement bei CeramTec“). Es gibt auch Unternehmen, die für alle (finanziell) nicht-rechenbaren Vorschläge eine Pauschalprämie vorsehen – dadurch erspart man sich Zeit und Diskussionen über die „richtige“ Bepunktung.

Unabhängig davon, wie die Prämie für einen (finanziell) nicht-rechenbaren Vorschlag ermittelt wurde: Es gibt Verfahren, aus dieser Prämie einen Wert für den Nutzen in Euro abzuleiten. 

• In einem eher konservativen Verfahren ergibt sich der „Wert“ in Euro, der dem Unternehmen (bzw. dem für das Unternehmen handelnden Entscheider) die Umsetzung des Vorschlags mindestens „wert“ war, aus der Summe der Prämie und den Aufwendungen für die Umsetzung – denn das ist das, was das Unternehmen tatsächlich ausgibt, um vom Nutzen des Vorschlags zu profitieren.
  
  
• Ein etwas forscheres Verfahren rechnet vom Wert der nicht-rechenbaren Prämie zurück auf den Wert, den eine errechnete finanzielle Einsparung hätte haben müssen, um auf der Basis des geltenden Prozentsatzes für rechenbare Vorschläge auf denselben Prämienwert zu kommen. Die Umsetzungskosten werden (wie auch bei Vorschlägen mit einer errechneten finanziellen Einsparung) zur Ermittlung des Netto-Nutzens wieder abgezogen.

Beide Verfahren stoßen bei vielen Unternehmensleitungen und in den Controllingabteilungen auf (durchaus berechtigte!) Skepsis. Auf diese Weise ermittelte Euro-Werte geraten schnell in den Ruch, Ergebnisse von „Milchmädchenrechnungen“ und unseriös zu sein. Im Interesse der eigenen Glaubwürdigkeit sollten Verbesserungen in der „Einheit“ angegeben werden, die in der Natur der Sache liegt und mit eindeutigen Zahlen, Daten und Fakten belegbar ist: Anzahl der Verbesserungen bei nicht quantifizierbarem Nutzen – Kenngrößen in Stunden, Kilogramm, Quadratmeter, Euro bei quantifizierbarem Nutzen.

Spezifische Wertzuweisung

Als Alternative zu einer „prämienbasierten“ Wertzuweisung haben einige Unternehmen explizit definiert, welche Werte in Euro sie bestimmten Verbesserungen beimessen. Indem diese Definitionen gemeinsam mit dem Management und dem Controlling festgelegt werden, vermeidet das Ideenmanagement, dass die in Euro ausgewiesenen Nutzenwerte immer wieder als unglaubwürdig angezweifelt werden. Wie dabei die individuellen Kosten- und damit Einsparungsarten berücksichtigt werden, zeigen die folgenden Praxisbeispiele. 

Praxisbeispiel Die Schweizerische Post AG

Es werden nur Vorschläge umgesetzt, bei denen die Fachstellen für sich einen expliziten Nutzen identifizieren können. Dieser Nutzen muss nicht immer materieller Natur sein. Für immaterielle Verbesserungen gibt es Berechnungshilfen, um auch diesen Ideen einen materiellen Wert zu geben und sie so noch stärker zu würdigen und zu positionieren. Ziel ist es, jeder umgesetzten Idee einen Wert zu geben – einerseits als Grundlage für die Prämierung, andererseits als Nachweis für den insgesamt durch umgesetzte Vorschläge bewirkten Mehrwert.

• Der Ideenwert wird anhand einer Schätzmatrix über elf Dimensionen ermittelt. Dabei wird einerseits die Art des immateriellen Nutzens definiert (Mitarbeitendenzufriedenheit, Arbeitsklima etc.) und andererseits der Impact (Anzahl betroffene Personen) evaluiert. Anhand dieser zwei Messkriterien wird dann der Ideenwert in der Matrix ausgelesen.
  
  
• Der Ideenwert wird bei jeder Idee in der Begründung mitgegeben und ist so für alle Betrachtenden einsehbar. Die Transparenz und Nachvollziehbarkeit des angegebenen Nutzens stärken das gegenseitige Verständnis.
   

• Nicht zuletzt führte die Schätzmatrix auch bei den Gutachtenden zu neuen Erkenntnissen, wie der Wert von spezifischen Ideen gemessen werden kann. So unterstützt die Matrix indirekt auch die Steigerung der Genauigkeit des generellen Ideenwerts.

Der so ermittelte Ideenwert kann natürlich nicht eins zu eins für den individuellen Umsetzungsentscheid beigezogen werden. Hierfür wird nach wie vor eine Abwägung des erzielten Nutzens im Verhältnis zum subjektiv wahrgenommenen immateriellen Mehrwert vorgenommen. Der Ideenwert dient aber als zusätzliche Unterstützung und kann bei der Begründung als Referenz hinzugezogen werden.

Dass die ausgewiesenen Mehrwerte in der Summe nur eine Annäherung an die Realität darstellen, ist sämtlichen am Prozess beteiligten Stellen bewusst und wird in Kauf genommen. Die Vorteile der Sichtbarmachung des Mehrwerts von allen umgesetzten Ideen überwiegen diesen „Makel der Scheingenauigkeit“ und führen zu einer hohen Akzeptanz und darüber auch zu einer messbaren Erhöhung der Einreichungsquote.

Praxisbeispiel Lufthansa Technik AG

Mit den Zielen, möglichst jeder Nutzen-Art einen Wert in Euro zuweisen zu können und eine Gleichbehandlung aller Fälle bzw. Einreicher sicherzustellen, wurde ein pragmatischer Ansatz entwickelt. Im Konsens mit dem dem Controlling und den Sozialpartnern wurden nach rationalen und transparenten Kriterien standardisierte „Werte“ in Euro festgelegt. Naturgemäß sind sie Gegenstand einer permanenten Überarbeitung und Aktualisierung.

• Häufig relevante Standards sind etwa der Arbeitsstundensatz, der Betriebsmittelstundensatz, der Materialwert je Partnummer (Gleitender Durchschnitt + 20%), die Fremdleistungskosten (12-Monats-Durchschnitt) oder die Bodenzeitenkosten nach Flugzeugmuster.
  
  
• Weitere Standards betreffen beispielsweise den Referenzzeitpunkt, die Währung (Konzern-Referenzkurs), die Investitionen/Aufwände (bilanzielle Abschreibung/Glättung über 5 Jahre), vermiedene Investitionen (EJN = Abschreibung im 1. Jahr) oder an Kunden weitergegebene Kostensenkungen (1/4 des internen EJN).
  

Dadurch kann ein Erstjahresnutzen (EJN) für (fast) alle Vorschläge mit einheitlichen Parametern berechnet werden. Er ergibt sich stets als Differenz: „Kosten Status Quo“ minus „Kosten nach Umsetzung der Idee“ und wird durch das zentrale Controlling an zwei Stellen im Prozess festgestellt: Als „erwarteter EJN“ während der Prüfung des Vorschlags und als „tatsächlicher EJN“ bei Abschluss des Vorschlags, der etwa 1 Jahr nach der Umsetzung erfolgt.

Weil die Standardisierung der Parameter bedeutet, dass der damit ermittelte Euro-Wert die tatsächlichen Kosten-Nutzen-Relation nicht in jedem Einzelfall richtig wiedergibt, kann er auch nicht in jedem Fall für die Entscheidung maßgeblich sein, ob es sich lohnt, einen konkreten Vorschlag umzusetzen. Der Ansatz stellt aber eine Gleichbehandlung aller Fälle sicher und stärkt die Akzeptanz auf allen Seiten – sowohl im Hinblick auf die Prämierung für die Einreicher, als auch für den Nutzennachweis gegenüber der Unternehmensleitung. 

Der Nutzen eines Vorschlags ist nicht nur im Hinblick auf die Prämie für den Einreicher relevant – eine transparente und belastbare Bemessung ist für den Stellenwert des Ideenmanagements im Unternehmen (mindestens) ebenso wichtig!

Über die Autoren: Daniel Gygax, Dr. Hartmut Neckel, Dr. Oliver Reichel-Busch

• Daniel Gygax, geb. 1991, lebt in Bern. Nach seinem Betriebswirtschaftsstudium mit Schwerpunkt Online Business und Marketing übernahm er eine aktive Rolle innerhalb des Teams Innovationsmanagement der Schweizerischen Post AG und verantwortet unter anderem das Ideenmanagement.
  
  Kontakt: daniel.gygax.2@post.ch
• Dr. Hartmut Neckel ist einer der profiliertesten Vordenker und erfahrensten Praktiker im Themenbereich Ideenmanagement, Innovation und kontinuierliche Verbesserungsprozesse. >> Mehr
  
  Kontakt: kontakt@hartmut-neckel.de 

• Dr. Oliver Reichel-Busch, geb. 1973, lebt mit seiner Familie in Hamburg. Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der TU Darmstadt und der Promotion an der TU Berlin startete er seine Karriere im Lufthansa Konzern im Führungskräftenachwuchsprogramm. Nach verschiedenen Stationen u.a. als Produktionsleiter in der Fahrwerksüberholung der Lufthansa Technik AG verantwortet er seit 2019 das Ideenmanagement der Lufthansa Group.

  Kontakt: oliver.reichel-busch@lht.dlh.de