Das Deutsche Ideenmanagementforum 2021 – unser großes Event-Highlight für Ideenmanager*innen und Branchen-Insider*innen aus allen Bereichen der Wirtschaft – fand vom 16. bis 17. November komplett online statt. Auf der virtuellen Bühne sprachen Vertreter von Unternehmen wie Lufthansa Group, Swisscom, Commerzbank, Brose und thyssenkrupp. 90 Teilnehmer*innen verfolgten gespannt die 6 Hauptvorträge und 10 Impuls Sessions zu Themen wie Ideenmanagement in Krisenzeiten, Crowd Innovation und integrierten Ansätzen mit Lean und KVP. Die Resonanz war exzellent – auch auf den Networking-Part, der die Teilnehmer zum aktiven Erfahrungs- und Wissensaustausch einlud.
Das Deutsche Ideenmanagement-Forum (IDM-Forum) – erstmals initiiert von Softwareanbieter HLP im Jahr 2003 – gilt als wichtigster Treff der Ideenmanagementbranche. Seit dem Zusammenschluss von HYPE und HLP steht das Forum – das in 2023 sein 20jähriges Jubiläum feiert – als großes, gemeinsames Event-Highlight auf dem Programm. Hier sammeln Teilnehmer*innen wertvolle Erfahrungen für ihr Ideenmanagement und erhalten inspirierende Einblicke in Unternehmen jeder Größe und Branche.
Viele Vorträge im vergangenen Herbst kreisten um die eine Frage: Corona und das Ideenmanagement – wie kommen wir aus der Krise? Wie trotzen wir dem Trend zu oft sinkenden Zahlen bei Ideeneingängen, der sich durch Coronapandemie und Kurzarbeit weiter verstärkt hat? Und natürlich: Welche Erfolgsfaktoren und Hürden gibt es? Was machen High Performer besser als andere – wie lernen wir von ihnen?
Exklusive Einblicke: Größte Ideenmanagement-Studie im DACH-Raum
Mit mehr als 500 analysierten Datensätzen, über 350 Seiten, über 40 Tabellen und 150 Abbildungen ist sie die größte und umfangreichste wissenschaftliche Studie zum Ideenmanagement im deutschsprachigen Raum. Landmann lieferte exklusive Einblicke und gab in seiner Management Summary eine knackige Übersicht der wesentlichen Ergebnisse.
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Einer der Erfolgsfaktoren laut neuester Studie: das Prozess- und Methodencoaching durch Ideenmanager. Landmann: „Dies hat nicht nur positive Auswirkungen auf die monetären Kennzahlen in der Breite, sondern auch auf die Wiederverwendungsquote und die Geschwindigkeit, mit der Entscheidungen getroffen werden.“ Tendenziell übernehmen eher jüngere Ideenmanager*innen das Coaching der Kollegen, die am Ideenprozess beteiligt sind.
Wenig überraschend – die Showstopper für das Ideenmanagement: Faktoren wie Kulturkonflikte, mangelhafter Führungskräfte-Support, negatives Image des Ideenmanagements und Prozesskomplexität rangieren weit oben in der Rangliste. „Was uns aber überrascht hat“, so Landmann, „ist, dass der Kannibalisierung durch andere, angrenzende Prozesse von Ideenmanagern eher eine geringe Bedeutung beigemessen wird. Das widerspricht zumindest unseren Erfahrungen aus der Beratungspraxis.“
Vergleiche bei Organisationen mit einem High Performance Ideenmanagement zeichneten indes ein klares Bild: „Sie entscheiden und setzen Ideen mehr als doppelt so schnell um, arbeiten mit höheren Realisierungs- und Beteiligungsquoten, weisen einen deutlich höheren Anteil an wiederverwendeten Ideen auf, haben ein bis zu 3-fach höheren ROI – und sind vergleichsweise deutlich ausgereifter und länger etabliert.“ Interessant: Landmann zufolge ist das Vorgesetztenmodell – traditionell sehr dialogorientiert – eher selten als Prozessmodell im High Performance Ideenmanagement zu finden. Traditionelle Methoden wie die spontane Ideeneingabe und Expertengutachten finden sich auf den ersten beiden Rängen wieder.
Ideenmanagement in Krisenzeiten
Was den Banken- und Finanzsektor betrifft, so fand die Commerzbank ihre ganz eigene Antwort auf die Krise: mit Crowd Innovation, einer interaktiven Form der Ideensammlung. Hier gilt das Prinzip: Die Masse soll ein Problem lösen, das ein Einzelner nicht lösen kann. Ideenmanager Mate Juricic zeigte auf, wie man Crowd Innovation bei der Commerzbank konkret einsetzt – nicht mehr ‘bottom up‘, sondern ‘top down‘.
„Ziel ist, die Kreativität und das Wissen aller Mitarbeiter zu nutzen“, so Juricic. „Fachbereiche stellen eine konkrete Problem- oder Fragestellung auf unserer internen WikIdee-Plattform ein und bitten Mitarbeiter um Lösungsvorschläge und Impulse. Je präziser und konkreter die Fragestellung, desto qualitativer und zielgerichteter fallen die gelieferten Ideenbeiträge aus.“
Diese Initiativen erwiesen sich als sehr effektiv: So hat RiskIdee, eine geschlossene Community für rund 180 Teilnehmer aus dem Risk Management, 3 Top-Ideen hervorgebracht im Bereich eSignature, Kompetenzordnung und Rating-Effizienz, die auch schon umgesetzt wurden. Und bei Ideenarena, eine weitere geschlossene Community für circa 800 Teilnehmer im Firmenkundensektor, wurden insgesamt 10 Ideen beim Vorstand gepitcht und 1 als Top-Idee ausgewählt: Der Vertrieb von kostenpflichtigen Online-Schulungen an Firmenkunden der Commerzbank. Juricic abschließend: „Das Ergebnis ist immer ein Gemeinschaftswerk, daher ist die Akzeptanz und das Committment enorm hoch. Mittlerweile geht das Format nun schon in die fünfte Runde!“
Doch wie reagiert man als Organisation, die ums Überleben kämpft – und welche Auswirkungen hat das auf das Ideenmanagement? Dr. Oliver Reichel-Busch, Head of Idea Management bei der Lufthansa Group, berichtete von dieser dramatischen Zeit. Er musste u.a. reagieren auf Ideeneinbruch (um 60 Prozent!), Notbetrieb, Kapazitätsreduzierung – und startete ganz pragmatisch eine Blitzumfrage.
Sie ergab: In Bereichen, in denen der Nutzen des Ideenmanagements bisher nicht wahrgenommen wurde, gab es den Wunsch, die Kosten für Ideenmanagement sowie Prämien zu reduzieren und den Ausstieg aus dem Ideenmanagement zu prüfen. Reichel-Busch: „Hier hat uns vor allem die Betriebsvereinbarung geholfen – und ein konsequentes Nutzen-Reporting, ohne unbewertete Ideen.“ In Bereichen, die vom Nutzen des Ideenmanagements überzeugt bzw. damit erfolgreich waren, erwiesen sich interne Analysen als erfolgversprechende Ansätze, die Krise für Veränderungen zu nutzen. „Stakeholder bewiesen plötzlich Change-Bereitschaft, etwa bei Prozessvereinfachungen und IT-Veränderungen, alternativen Prämienmöglichkeiten und Pricing & Service-Level,“ so Reichel-Busch.
Agile Lean Transformation
Nichts ist beständiger als der Wandel, das gilt nicht nur in Krisenzeiten. Bei der Swisscom – dem größten Telekommunikationsunternehmen und einem der größten IT-Unternehmen der Schweiz – werden die Potenziale des Ideenmanagements seit Jahren umfassend genutzt durch Einbettung in ein gesamtheitliches Lean Management Spielsystem.
Laut André Wermelinger, Lean Manager im Lean & Agile Transformation Team setzt die Swisscom seit 2010 auf die Lean-Philosophie. Ziel sei es, „Verschwendung in der Wertschöpfungskette zu vermeiden, um für Kunden und uns selbst alles einfacher zu machen.“ Ausgehend vom Ideenmanagement mit heute rund 3.000 Ideen pro Jahr und einen Wertbeitrag im 2-stelligen-Millionenbereich erweiterte sich die interne Perspektive rasch auf Prozessoptimierungen entlang dem Wertefluss. In der agilen Lean Transformation investiert man deshalb vor Ort auch gezielt in die Entwicklung der Fachkompetenz der Mitarbeitenden. Die hierarchische Firmenstruktur wird zunehmend in eigenverantwortliche Teams überführt, der Mitarbeiter wird vom Beauftragten zum selbstverantwortlichen Intrapreneur. Die Wertschätzung für kreative Ideen ist entsprechend hoch: Dafür sorge unter anderem die Präsentation der eigenen Idee in der Simplicity CEO Lounge. Zweimal jährlich werden dort rund 10 Ideen prämiert.
Integriertes High Performance Ideenmanagement
Warum es sich lohnen kann, sowohl Ideen als auch Verbesserungen und Innovationen sowie die dazugehörigen Prozesse generell in einem einzigen System abzubilden, erläuterte Manuel Korte, Ideenmanager beim Automobilzulieferer Brose: „Unser gemeinsames Ziel ist es, eine für jeden Mitarbeiter zugängliche zentrale Plattform für Ideen aller Art bereitzustellen.“ Doch davor warteten große Aufgaben und Herausforderungen: Zugang für ca. 25.000 Mitarbeiter, Bearbeitung von über 14.500 Ideen pro Jahr, Abbildung von zunächst 4 verschiedenen Prozessen und Ideentypen auf einer Plattform sowie die Realisierung von Übergabepunkten zwischen diesen Prozessen.
Bestehendes verbessern, Neues schaffen: Durch den integrativen Ansatz der Plattform IDEAS & INNOVATION ist es dem Automobilzulieferer sehr erfolgreich gelungen, die ideenbezogenen Prozesse mit unterschiedlicher Ausrichtung schrittweise zu konsolidieren. Das erfolgreiche Best Practice von Brose kann daher mit Fug und Recht als High Performance Ideenmanagement bezeichnet werden.
Ein prägnantes Erfolgsbeispiel für Ideenmanagement als integrierten Ansatz von BVW und KVP lieferte André Morfeld, Ideenmanagement-Koordinator bei thyssenkrupp Materials Services in Essen. Bei sogenannten tkBoxenstopp focusdays wurden gemeinsam mit den Mitarbeitern Ideen und Lösungen entwickelt zu verschiedenen Schwerpunktthemen. Moderierte Workshops zum Thema Sicherheit, die sich beispielsweise mit der Rutschgefahr im Bereich Entcoilanlage befassten, kamen beispielsweise auf die Lösung, Laufwege und Arbeitsbereiche mit Lichtgittern auszulegen. Morfeld: „Der tkBoxenstopp macht Verbesserungspotentiale sichtbar, fördert die offene Unternehmenskultur und sorgt für eine gemeinsame Entwicklung von Ideen und Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz.“ Aktivitäten wie diese zeigen, wie das Ideenmanagement zum attraktiven Partner für andere Unternehmensbereiche werden kann – und auch, welchen Mehrwert es für das Management darstellt.
Effizientes Reporting an das Top-Management
Wie zielorientiertes Reporting an das Top-Management aussieht, war Thema des Vortrags von Andreas Beder, Head of Department Project Management bei HYPE. Beder: „In der Regel gibt es zwei Szenarien im Unternehmen. Eines lautet: Wir haben 1.200 offene Ideen und brauchen die Unterstützung des Managements zur Abarbeitung. Oder es heißt: Wir können 7,2 Mio. Euro Nutzeneinsparungen nicht abrufen und brauchen Management-Support zur Abarbeitung.“
Das Reporting sollte laut Beder gut vorbereitet sein: „Im Vorfeld sollte man sich gezielt Fragen stellen, vor allem: Welche Daten – etwa Anzahl der Vorschläge, Durchlaufzeiten, Nutzensumme, Beteiligungs- und Realisierungsquote – wollen wir wann und in welcher Form an das Top-Management reporten? Gibt es unterschiedliche Zielgruppen?“ Das Reporting dient in der Regel als Türöffner: Zum Beispiel identifiziert es Schwachstellen, dient als Spiegel für die Bedeutung des Ideenmanagements, macht die Potenziale von Mitarbeitern sichtbar. Beders Empfehlung: „Erfahrungsgemäß ist ein monatliches Reporting alle 4 Wochen zielführend, mit kurzen grafischen Berichten und ergänzenden Listen.“
Event und Community begeistern die Teilnehmer
Die breitgefächerten Themen aus den Präsentationen und Unternehmensvorträgen wurden an beiden Tagen im Anschluss an die Vorträge in unseren Impuls Sessions vertieft. Hier gab es erstaunlich viele spannende Diskussionen zwischen den Teilnehmern und Experten. Im Anschluss lud HYPE zum Open Networking ein, bei dem es ebenfalls um den Austausch von Erfahrungen, Best Practices und Problemstellungen mit anderen Teilnehmern der Community ging, nur eben noch persönlicher, in eigenen Meetingräumen. Viele Eventteilnehmer zeigten sich begeistert von dem neuen Event-Format und bekundeten bereits ihr Interesse an einer Teilnahme in diesem Jahr.
Das gesamte HYPE-Team sagt nochmal herzlichen Dank an alle Teilnehmer*innen, Moderator*innen und Referent*innen! Wir freuen uns darauf, Sie auch beim nächsten Ideenmanagementforum im Mai 2022 begrüßen zu dürfen – dann hoffentlich auch wieder persönlich! Schauen Sie doch mal wieder auf unsere Event-Seite, dort finden Sie in Kürze alle Infos.