Ein (nach welchen Kriterien auch immer) „erfolgreiches“ Ideenmanagement ist in der Regel dazu fähig, seine vielfältigen Kompetenzen und Ressourcen flexibel und in verschiedenen Zusammenhängen für die unterschiedlichsten Verbesserungsprogramme nutzbar zu machen. Hier berichten wir, wie das in der Praxis konkret aussehen kann.
In allen Unternehmen ist das Ideenmanagement ein Programm, um Verbesserungen zu fördern. In vielen Unternehmen gibt es noch weitere Initiativen und Programme, die ganz ähnliche Zielsetzungen verfolgen – auch KVP, Six Sigma, Lean und viele andere, unternehmensspezifisch benannte Aktivitäten haben „Verbesserungen“ (im weitesten Sinne) als vorrangiges Ziel.
Für die Beteiligten in einer Organisation ist es daher nicht immer einfach, sich zu orientieren – Möglichkeiten zum Zusammenspiel und zur Abgrenzung zwischen Ideenmanagement und anderen Programmen waren bereits Gegenstand im Blogbeitrag vom 05.12.2019, in dem u.a. zur Veranschaulichung das Bild des „Ideenkompasses“ genutzt wurde.
Entscheidend für den Erfolg aller Initiativen ist, dass sie fokussiert und zielgerichtet eingesetzt werden. Dazu müssen die verschiedenen Initiativen ihre jeweiligen Stärken im Miteinander einer Organisation (er)kennen, füreinander nutzbar machen und sich damit gegenseitig befördern (statt sich zu „kannibalisieren“). Je besser die Zusammenarbeit aller Initiativen abgestimmt wird, um so größer ist der Erfolg des Themas „kontinuierliche Verbesserung“ insgesamt.
Ein „Erfolgsfaktor“ für das Ideenmanagement besteht in seiner Flexibilität, die es ermöglicht, mit einer großen Breite potentieller Themen, Teilnehmerkreise und Methoden im Kontext „Verbesserungen“ umzugehen. Als Metapher für ein entsprechendes Modell des Ideenmanagements hatte Magnus Brückner im Blogbeitrag vom 14.02.2020 den „Melting Pot“ vorgestellt.
Das meint „Flexibilität" konkret
„Flexibilität“ kann sich konkret darin zeigen, dass das Ideenmanagement je nach Bedarf folgende Rollen, Funktionen und Aufgaben wahrnimmt:- Als „betriebliches Vorschlagswesen“ (bzw. dessen modernen Nachfolgeprogramm) sich hauptverantwortlich um Vorschläge außerhalb der eigentlichen Arbeitsaufgabe kümmern. Dies entspricht der traditionellen Kernaufgabe des Ideenmanagements.
- Als „Kompass“ in der Vielfalt vorhandener Kanäle, Instrumente und Initiativen, die die Generierung von Ideen fördern, einen Aufnahmekanal für Ideen anbieten und den Prozess bis zur Umsetzung und ggf. Honorierung von Ideen begleiten und managen, Orientierung und Wegweisung bieten. Als „Makler“ dafür sorgen, dass Ideen jeweils dem richtigen Kanal zugeführt werden. Dies impliziert, dass der Ideenmanager Kenntnis über die volle Breite aller angebotenen Initiative hat und mit diesen gut vernetzt ist.
- Für Ratio- oder Six-Sigma-Projekte Kampagnen zur Ideenstimulierung organisieren und unterstützen.
- Bei Lean-Aktivitäten und anderen Initiativen dazu beitragen, den Wert von erzielten Verbesserungen zu bemessen und zu benennen. Das Ideenmanagement verfügt über bewährte Instrumente zur Berechnung/Bewertung des Nutzens von Verbesserungen, während finanzieller Nutzen von realisierten Maßnahmen in manchen anderen Initiativen bislang nicht explizit ermittelt wird.
- Die Weiterverfolgung von Ideen übernehmen, die aus dem Prozess anderer Programme gemäß deren spezifischer Logik/Regeln ausscheiden und so unter Umständen nicht weiterverfolgt würden (z.B. bei Stage-Gate-Innovationsprozessen oder Auswahlprozessen von Wettbewerben).
- Für Honorierung, Anerkennung und Motivation von Akteuren im KVP sorgen – siehe auch den zukünftigen Blogbeitrag zum Erfolgsfaktor „Anerkennung“.
- Methodenkompetenz in den Themenfeldern „Kreativität“ und „Verbesserung“ auch über spezifische Themen des Ideenmanagements hinaus bereitstellen und vermitteln (z.B. im Rahmen der Personalentwicklung und -qualifizierung) – siehe auch den zukünftigen Blogbeitrag zum Erfolgsfaktor „Know-how“.
- Als Multiplikator und Kommunikator für das Gesamtthema „Verbesserung“ gegenüber Führungskräften und Topmanagement auftreten.
- Insgesamt dazu beitragen, dass übergreifend „genügend Dampf auf dem Ideen-Kessel“ ist.
Praxisbeispiele
Im Folgenden veranschaulichen wir derartige Möglichkeiten an einigen Best Practice Beispielen:Deutsche Post DHL Group: Neben dem Ideenmanagement ist beim Vorstand Personal auch das Programm „Start-up Lab“ angesiedelt, bei dem es um Ideen für innovative neue Produkte und digitale Geschäftsmodelle geht. Jährlich werden bis zu 8 Ideen ausgewählt, die in einem Pitch vor dem Konzernvorstand präsentiert werden. Dabei akzeptierte Ideen erhalten weitere Unterstützung von Spezialisten, um das Konzept zur Marktreife weiterzuentwickeln – ggf. auch durch Freistellung des Initiators zur Weiterentwicklung und Realisierung seiner Idee oder durch eine Ausgründung. Das Ideenmanagement sichtet die Ideen, die nicht gekürt wurden, und prüft, ob sie auf dem normalen Ideen-Bearbeitungsprozess einer Umsetzung zugeführt werden können.
Abb. 1: Ideen, die im Incubation Program nicht zum Zuge kommen, werden vom Ideenmanagement gesichtet. [Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung der Deutsche Post DHL Group]
Siemens Energy: An einem Standort für die Produktion von Transformatoren hat es sich bewährt, dass sogenannte „CIP Koordinatoren“ – in CIP-/ LEAN-/ QM-Methoden ausgebildete Experten – darüber entscheiden, wie und mit welchem Tool (klassisches Ideenmanagement „3i“, LEAN-Workshop, A3-Projekt, Six Sigma) neue Themen und Projekte am effektivsten angegangen werden. Sie beraten die Organisation, haben über alle Maßnahmen den Überblick und sorgen für eine nachhaltige Verfolgung und Umsetzung der Themen. Auch wenn für die Verbesserung von Prozessen LEAN-Systematik zum Einsatz kommt, können neue Ideen im 3i Programm erfasst, bewertet und prämiert werden.
Abb. 2: Beispiel für die Organisation des flexiblen Zusammenspiels verschiedener Verbesserungsinitiativen und -programme auf Standortebene. [Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung von SIEMENS Energy]
TRILUX: Das Ideenmanagement bietet jedes Jahr zwei Workshops an, in denen interessierten Mitarbeitern verschiedene Kreativitätstechniken vermittelt werden (z.B. „Kopfstand-Technik“, „Morphologischer Kasten“, „SCAMPER-Checkliste“). Die Teilnahme ist freiwillig – jedoch wird von jedem Mitarbeiter erwartet, dass er mindestens 8 Stunden pro Jahr für Qualifizierung aufbringt. Geeignete Schulungsangebote werden in einem Katalog erfasst. In den Jahresgesprächen wird thematisiert, welche Veranstaltungen für den jeweiligen Mitarbeiter sinnvoll sind. Die Kreativschulungen finden von 17.00 bis 18.00 Uhr statt und zählen als „Qualifizierungszeit“ zur bezahlten Arbeitszeit.
Abb. 3: Beispiele für Ankündigungen der vom Ideenmanagement angebotenen Qualifizierungsmaßnahmen. [Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung der TRILUX GmbH & Co. KG]
VDM Metals: Das Ideenmanagement hat Six-Sigma-Methoden „in eigener Sache“ angewendet und ein Projekt zur Erhöhung der Beteiligungsquote durchgeführt. Ausgehend von der Problemstellung „Warum beteiligen sich nur 50%?“ wurden geeignete Ansatzpunkte für eine Optimierung des Ideenmanagements erarbeitet. Hierzu wurden 143 Mitarbeiter nach den Gründen gefragt, nicht am Ideenmanagement teilzunehmen. Als Top-3-Defizite wurden genannt: Barriere, dass Ideen in das Aufgabengebiet des Einreichers fallen [43%]; in der Vergangenheit persönliche Enttäuschungen bei der Bewertung [38%]; sehr lange Durchlaufzeiten [23%]. Um die Durchlaufzeiten zu verringern, wurde die Anzahl möglicher Terminverlängerungen für Gutachter auf eins reduziert. Mit Individualschulungen der Gutachter zur Erhöhung der Gutachtenqualität und zur Verbesserung der Kommunikation sollte weiteren Enttäuschungen vorgebeugt werden.
Abb. 4: Ergebnisse einer Befragung zu den Gründen, nicht am Ideenmanagement teilzunehmen. [Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung der VDM Metals]
Lesen Sie auch den bereits veröffentlichten Überblicksbeitrag:
• „3x3 Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements – ein Überblick“ vom 16.09.2020
Gern können Sie diesen Blogbeitrag mit einem Best Practice Beispiel aus Ihrem Unternehmen ergänzen. Bitte nehmen Sie bei Interesse Kontakt mit Dr. Hartmut Neckel auf.
Hinweis: Die Identifikation und Beschreibung der „Erfolgsfaktoren“ basiert auf einem von Magnus Brückner (Siemens Energy) entwickelten Trainingskonzept für Führungskräfte, das wir für diese Serie von Blogbeiträgen u.a. im Expertenkreis „Globales Ideenmanagement“ gemeinsam weiter ausgearbeitet haben. An diesem Blogbeitrag wirkten als Co-Autoren insbesondere mit: Michael Baar (VDM Metals GmbH), Magnus Brückner (Siemens Energy), Thomas Dierker (Deutsche Post DHL Group) und Olaf Müller (TRILUX GmbH & Co. KG).
