Erfolgsfaktor 3/9 – Prozess: Organisation im Ideenmanagement

Bei einem „erfolgreichen“ Ideenmanagement finden wir funktionale Prozesse, Strukturen und Regelungen mit einer guten Passung zu den jeweiligen lokalen Gegebenheiten. Insofern gibt es nicht die eine „beste“ Organisation für alle Unternehmen, sondern nur besser oder schlechter zum jeweiligen Standort passende Lösungen.

Anforderungen an „erfolgsfähige“ Organisationsformen

Die grundlegenden Managementmodelle für die Organisation eines Ideenmanagements hatte Hartmut Neckel bereits im Blogbeitrag vom 19.12.2019 aufgeführt. Wie dabei die Abläufe und Zuständigkeiten im Einzelnen organisiert sein können, ist in der Literatur zum Ideenmanagement mannigfach und anhand vieler Beispiele beschrieben, so auch in den „Modellen des Ideenmanagements“ und in der „Toolbox Ideenmanagement“.

Um Wiederholungen zu vermeiden, richten wir den Blick hier zunächst auf die Faktoren, die nach unserer Erfahrung unabhängig von konkreten inhaltlichen Ausgestaltungsmöglichkeiten erfolgsrelevant sind. Im Vordergrund stehen vor allem zwei Punkte, die sich auch als (zugegebenermaßen recht abstrakte) Anforderungen an ein „gutes“ Ideenmanagementsystem verstehen lassen:

Die Abläufe, Zuständigkeiten und Regeln sind klar und nachvollziehbar.
Die Abläufe, Zuständigkeiten und Regeln sind an die spezifischen Erfordernisse der jeweiligen Unternehmen und Standorte angepasst.

Diese Anforderungen richten sich u.a. an:

Die Richtlinien, wie Ideen aus (möglicherweise verschiedenen) Programmen und Initiativen erfasst, bearbeitet und ggf. im Hinblick auf eine Prämierung bewertet werden.
Die Definition des Zusammenspiels und der Schnittstellen zwischen verschiedenen Programmen und Initiativen.
Die Definition von Ansprechpartnern und Verantwortlichen sowie deren Aufgaben und Rollen.
Die technische (insbesondere: datentechnische) Abbildung und Umsetzung, auch für die Überleitung und Berichterstattung von einem Programm in ein anderes.

Klarheit und Passung der Abläufe, Zuständigkeiten und Regeln sind Voraussetzungen für Handlungssicherheit aller Akteure im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess – nur so können sie sich auf die Generierung und Entwicklung von Ideen konzentrieren, erst dann entsteht Synergie.

„Erfolgreiche“ Ideenmanagementsysteme entstehen daher meist aus immer wieder vollzogenen Weiterentwicklungs-, Lern- und Wandlungsprozessen zur Berücksichtigung von neuen Gegebenheiten und Erfordernissen. Einige Beispiele stellen wir im Folgenden vor.

Praxisbeispiele

Generali Deutschland AG: Das Ideenmanagement der Generali Deutschland AG wurde in den Jahren 2018 bis 2020 umfassend neu organisiert, um es schneller, einfacher und transparenter zu machen. Damit sollten auch die aufgrund von Zusammenschlüssen unterschiedlichen Regelungen in verschiedenen Konzernunternehmen vereinheitlicht werden. Diesem Anspruch gemäß erhielt das Ideenmanagement die Bezeichnung „#MissionONE / WE, innovate“. Im Mai 2020 erfolgte das Go-live der Ideenmanagement-Software, mit der die neuen Prozesse und Regelungen abgebildet wurden.

Prozesse: Die „Ideenmanagement-Reise“ ist in fünf Schritten organisiert, wie sie in Abbildung 1 gezeigt sind. Vorgegebene und allen Beteiligten ersichtliche Fristen für jeden Schritt und das in der Ideenmanagement-Software verfügbare Statustracking bewirken eine vollständige Transparenz über die Etappe der Reise, an der sich jeder Vorschlag gerade befindet.

Abbildung 1: Prozessschritte auf der Ideenmanagement-Reise: Nach der Qualitätssicherung (Check auf Vorliegen sinnvoller Angaben zu Problem und vorgeschlagener Lösung, Dublettencheck) durch den Ideenmanager des Standorts wird die Idee in der Community zur Diskussion gestellt. Anschließend folgen die Schritte zur Bewertung, Entscheidung und ggf. Umsetzung. [Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung der Generali Deutschland AG]

Community: Ein wesentliches Element von #MissionONE ist die Diskussion der eingereichten Ideen in der Community. Dies entspricht dem im Blogbeitrag vom 19.12.2019 vorgestellten „agilen Crowd Modell“.

Kommentare und Votings sollen dazu beitragen, die Ideen durch Nutzung einer breiteren Know-how-Basis und verschiedener Sichtweisen inhaltlich weiter anzureichern. So können Ideen werthaltiger und entscheidungsreifer werden.
In den ersten 10 Monaten seit dem Go-live von #MissionONE erhielt jede Idee im Durchschnitt einen Kommentar und über 4 Votings.

Prämien: Während Prämien in früheren Regelungen zum „Betrieblichen Vorschlagswesen“ primär über den monetären Nutzen berechnet wurden, steht der monetäre Nutzen bei #MissionONE im Hintergrund. Stattdessen wurde Wert darauf gelegt, dass die Prämienregelung möglichst einfach und verständlich ist, mehrere Prämierungsmöglichkeiten vorsieht und auch besondere Preise zulässt.

Wie in Abbildung 2 gezeigt, kann dementsprechend die Basisprämie durch weitere Boni ergänzt werden – je nachdem, ob die Idee in mehreren Vertriebswegen genutzt werden kann, schnell realisierbar ist, einen direkt umsetzbaren Lösungsweg aufzeigt, Elemente der Strategie unterstützt oder außergewöhnlich innovativ ist.
Die Einreicher können ihre Prämie auch an das „The Human Safety Net“ spenden. Bislang wird davon in etwa 10% der Fälle Gebrauch gemacht.

Abbildung 2: Prämierungsoptionen aus Basisprämie und verschiedenen Zusatzboni. [Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung der Generali Deutschland AG]

Lufthansa Technik: Mit den Zielen, möglichst jeder Nutzen-Art einen Wert in Euro zuweisen zu können und eine Gleichbehandlung aller Fälle bzw. Einreicher sicherzustellen, wurde ein pragmatischer Ansatz entwickelt. Im Konsens mit dem Management bzw. dem Controlling und den Sozialpartnern wurden nach rationalen und transparenten Kriterien standardisierte „Werte“ in Euro festgelegt. Naturgemäß sind sie Gegenstand einer permanenten Überarbeitung und Aktualisierung. Häufig relevante Standards sind:

Arbeitsstundensatz
Betriebsmittelstundensatz (aus SAP).Materialwert je Teile-Nummer (Gleitender Durchschnitt + 20%)
Fremdleistungskosten (12-Monats-Durchschnitt)
Konzern Airlines Delays (Bodenzeitenkosten nach Flugzeugmuster)

Sonstige Kosten (z.B. Mietpreise)

Weitere Standards betreffen …

… den Referenzzeitpunkt (erwarteten EJN = Einreichungsdatum // tatsächlichen EJN = Umsetzungsdatum)
… die Währung (Konzern-Referenzkurs)
… Investitionen/Aufwände (bilanzielle Abschreibung/Glättung über 5 Jahre)
… vermiedene Investitionen (EJN = Abschreibung im 1. Jahr)
… an Kunden weitergegebene Kostensenkungen (1/4 des internen EJN)

Dadurch kann ein Erstjahresnutzen (EJN) für (fast) alle Vorschläge mit einheitlichen Parametern berechnet werden. Er ergibt sich stets als Differenz: „Kosten Status Quo“ minus „Kosten nach Umsetzung der Idee“ und wird durch das zentrale Controlling an zwei Stellen im Prozess festgestellt:

Als „erwarteter EJN“ während der Prüfung des Vorschlags – auf Basis dieses Werts wird nach der Umsetzung ein Viertel der Prämie vorab ausbezahlt.
Als „tatsächlicher EJN“ bei Abschluss des Vorschlags, der etwa 1 Jahr nach der Umsetzung erfolgt – auf Basis dieses Werts wird die finale Prämie ermittelt und eine entsprechende Restzahlung veranlasst.

Weil die Standardisierung der Parameter bedeutet, dass der damit ermittelte Euro-Wert die tatsächliche Kosten-Nutzen-Relation in jedem Einzelfall richtig wiedergibt, kann er nicht in jedem Fall für die Entscheidung maßgeblich sein, ob es sich lohnt, einen konkreten Vorschlag umzusetzen.

Abbildung 3: Ablauforganisation zur Berechnung des Erstjahresnutzens (EJN), der durch das Controlling an zwei Stellen im Prozess festgestellt wird. [Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung der Lufthansa Technik AG]

Infineon: Aufgrund der internationalen Aufstellung des Unternehmens werden gerade die erfolgreichen Verbesserungen oft von Teams aus unterschiedlichen Standorten und Ländern vorgeschlagen. Das Bewertungssystem setzt daher auf ein international einheitliches Punktsystem. Erst die „Übersetzung“ der Punkte in monetäre Prämien wird länderspezifisch geregelt.

Eine Ausnahme bilden Kleinst-Verbesserungen, für die eine pauschale Sachprämie vergeben werden kann, ohne die komplette Bewertung durchführen zu müssen.

Bei allen anderen umgesetzten Ideen wird der Beitrag der Einreicher zur Verbesserung bewertet. Kriterien sind u.a. deren Initiative („man sollte mal …“ bis „selbst umgesetzt und getrieben“) und die Abgrenzung zum Arbeitsauftrag.

Bei der Nutzenbewertung wird zwischen „rechenbar“ und „nicht rechenbar“ unterschieden. Auch bei Infineon sind weniger als 10 Prozent der umgesetzten Ideen rechenbar.

Bei „nicht rechenbaren“ Vorschlägen wird betrachtet, wie viele Personen oder Anlagen von der Verbesserung profitieren. Dabei sind maximal 13 Punkte möglich. Je nach Land kann das mehreren Tausend Euro entsprechen. Es können damit Verbesserungen sowohl aus der Fertigung als auch aus Forschung und Entwicklung, der Administration oder dem Marketing bewertet werden.

Bei „rechenbaren“ Vorschlägen wird der Jahresnutzen abzüglich der Umsetzungskosten betrachtet. Ist eine Verbesserung über mehrere Jahre wirksam, so wird jedoch nur ein Drittel der Umsetzungskosten angesetzt – ähnlich einer auf drei Jahre verteilten Abschreibung.

Damit soll eine faire Darstellung für Produkte oder Verbesserungen erzielt werden, die sich im Fertigungshochlauf befinden. Selbst für die zugrundeliegenden Volumendaten kann anstelle des direkten Jahrs nach der Umsetzung ein „besseres“ zusammenhängendes Jahr innerhalb der ersten 3 Jahre nach Freigabe herangezogen werden. Auch Planwerte z.B. aus Produktplänen können herangezogen werden. 3 Jahre entsprechen auch dem Betrachtungszeitraum für eventuelle Nachbewertungen.

Abbildung 4: Fiktives Beispiel, bei dem das zweite Jahr innerhalb der ersten drei Jahre nach der Umsetzung die höchsten Volumendaten aufweist und daher als Grundlage der Bewertung genutzt würde. [Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung der Infineon Technologies AG]

Der Entscheider gibt die Grundlagen der Berechnung vor („wodurch ergibt sich die Einsparung?“). Er wird durch das Controlling „gechallenged“, plausibilisiert und – falls erforderlich – mit den zugehörigen Werten ergänzt (Kostenbuch, Stückzahlen, Ausbeute, ...). Damit ist ein erstes Vier-Augen-Prinzip gewährleistet.
Diesem Wert werden nach bestimmten definierten Schwellenwerten Punkte zugeordnet, die erst in Summe mit den Werten aus den anderen Kategorien zur Prämie führen (exponentielle landesspezifische Punkte-Prämien Tabelle, keine x % vom Nutzen Prämierung), z.B. Nutzen bis: 8.000 € = 5 Punkte, 10.000 € = 6 Punkte, ... , 30.000 *€ = 13 Punkte, 35.000 € = 14 Punkte, ... , 500.000 € = 21 Punkte, 750.000 € = 22 Punkte, ...
Dieser „stufenweise Nutzen“ kann helfen, den Druck aus dem Anspruch „exakter Bewertungen“ zu nehmen, wenn im realen Umfeld eben doch Erfahrungen, Annahmen und Abschätzungen in die Bewertung einfließen oder mit Planwerten gearbeitet wird.
In der Regel werden die Kaufleute vom Ideenmanager des jeweiligen Standortes zugewiesen. Er kann dabei auf einen dedizierten Pool von 1-3 Kaufleuten zurückgreifen oder muss (wie am Headquarter in München) aus einer Liste von 20-30 möglichen Kandidaten auswählen.

Abbildung 5: Auszug aus dem Punktsystem zur Bewertung im Infineon Ideenmanagement Yip („Your idea pays“). [Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung der Infineon Technologies AG]

Die länderspezifischen „Punkt-zu-Prämientabellen“ bei Infineon versuchen, die lokale Gehaltsstruktur sowie die entsprechende Kaufkraft abzubilden. Kollegen aus Asien, USA und Deutschland, die jeder mit einem Drittel am Vorschlag beteiligt sind, werden somit unterschiedliche Prämien erhalten, die aber eine vergleichbare Wertigkeit im jeweiligen Land haben sollten.

Der Einfachheit halber wird die Prämie üblicherweise von der jeweils gehaltsführenden Kostenstelle gezahlt. Eine Verrechnung mit der nutznießenden Kostenstelle erfolgt nur bei sehr hohen Prämienwerten.

Egon Grosshaus GmbH & Co. KG: Mitarbeiter reichen zunächst alle Vorschläge wahlweise bei ihrer direkten Führungskraft oder beim Ideenmanagement ein.

Bei der direkten Führungskraft eingereichte Vorschläge werden von ihr nach Möglichkeit direkt entschieden und ggf. schnell und unbürokratisch umgesetzt. Oft erst danach werden die erledigten Vorschläge zur Dokumentation an das Ideenmanagement gegeben. Falls die Führungskraft die Entscheidung nicht selbst fällen oder herbeiführen kann, leitet sie den Vorschlag an das Ideenmanagement weiter, das ihn dann an den zuständigen Entscheider weitergibt.
Beim Ideenmanagement eingereichte Vorschläge werden an die Person mit der jeweils für das Thema erforderlichen Entscheidungs- und Umsetzungskompetenz weitergegeben. Das kann durchaus auch die direkte Führungskraft sein.

Bei der Prämierung werden drei Fälle unterschieden:

„IdeeFix“-Vorschläge betreffen kleine und nicht-rechenbare Verbesserungen, die schnell und unbürokratisch umsetzbar waren – in der Regel durch den direkten Vorgesetzten oder mit seiner Hilfe.

Umgesetzte „IdeeFix“-Vorschläge werden mit einem 10 € Einkaufsgutschein prämiert.
Außerdem werden alle „IdeeFix“-Vorschläge wie „normale“ Vorschläge im Abteilungsranking berücksichtigt. Das Abteilungsranking ist maßgeblich für Incentives für die Top-Abteilung.
Etwa 40% der Vorschläge werden als „IdeeFix“ prämiert.
In den meisten Fällen werden „IdeeFix“-Vorschläge bei der direkten Führungskraft eingereicht.

„Normale“ Verbesserungsvorschläge ohne rechenbare Einsparung werden je nach Bewertung des Nutzens mit pauschal 25 €, 50 € oder 100 € prämiert.

Bei „normalen“ Verbesserungsvorschlägen mit errechneter Einsparung ergibt sich die Prämie als fester Prozentsatz der errechneten Einsparung.

Bei allen „normalen“ Verbesserungsvorschlägen wird vom Einreicher erwartet, dass er einen präzisen Lösungsweg vorschlägt, wie die Verbesserung erreicht werden kann. Diese Vorschläge erfordern in der Regel einen gewissen Abstimmungsaufwand. Selbst wenn die direkte Führungskraft für die finale Entscheidung zuständig ist, benötigt sie dafür noch Informationen oder Stellungnahmen von anderen Seiten. Oft kann die finale Entscheidung auch nur an anderen Stellen (Fachabteilungen, Gremien, höheren Hierarchieebenen) gefällt werden. In den meisten Fällen werden „normale“ Verbesserungsvorschläge beim Ideenmanagement eingereicht.

Verbesserungen, die der Einreicher umsetzen kann, ohne jemanden fragen zu müssen, sind weder als „Ideefix“ noch als „normaler“ Vorschlag zugelassen. Auch Reparaturanforderungen, Mängelhinweise, Beschwerden oder Hinweise, durch die ein ursprünglicher Soll-Zustand wiederhergestellt wird, sind nicht Gegenstand des Ideenmanagements.

Lesen Sie auch die bereits veröffentlichten Beiträge:

• „3x3 Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements – ein Überblick“ am 16.09.2020
• „Erfolgsfaktor 1/9 – Prozess: Flexibilität“ am 13.10.2020
• „Erfolgsfaktor 2/9 – Prozess: Kooperation“ am 13.11.2020

Gern können Sie diesen Blogbeitrag mit einem Best Practice Beispiel aus Ihrem Unternehmen ergänzen. Bitte nehmen Sie bei Interesse Kontakt mit Dr. Hartmut Neckel auf.

Alle Produkterwähnungen sind redaktioneller Natur und wurden nicht bezahlt.

Hinweis: Die Identifikation und Beschreibung der „Erfolgsfaktoren“ basiert auf einem von Magnus Brückner (Siemens) entwickelten Trainingskonzept für Führungskräfte, das wir für diese Serie von Blogbeiträgen u.a. im Expertenkreis „Globales Ideenmanagement“ gemeinsam weiter ausgearbeitet haben. An diesem Blogbeitrag wirkten als Co-Autoren insbesondere mit: Ilka Köhler (Generali Deutschland AG), HP Lang (Infineon Technologies AG), Oliver Reichel-Busch (Lufthansa Technik AG), Michaela Springmann (Egon Grosshaus GmbH & Co. KG), Daniel Widmann (Generali Deutschland AG).