Serie Teil 2 - Neues Ideenmanagement in der neuen Arbeitswelt

Im ersten Beitrag dieser Serie hatte ich die Kernelemente eines Ideenmanagements benannt, wie sie sich seit dem Generalregulativ von Alfred Krupp in den letzten 150 Jahren herausgebildet haben. In diesem Beitrag gehe ich der Frage nach, welche Konsequenzen der mit dem Schlagwort „New Work“ bezeichnete Wandel von Organisationsformen in Unternehmen für das Ideenmanagement haben könnte – insbesondere für die Funktionen des Ideenmanagements, Entscheidungen herbeizuführen und für Anerkennung zu sorgen.

Hinweis der Redaktion: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Artikel die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Alfred Krupp – ein Urahn von „New Work“?

Als Alfred Krupp im Jahr 1872 sein Generalregulativ veröffentlichte (siehe Blogbeitrag „150 Jahre „General-Regulativ“ – Teil 1: Kernelemente des Ideenmanagements“), war die Welt in allen Lebensbereichen hierarchisch geordnet. In starker Vereinfachung gesprochen, stand im Staat der Kaiser oben, in der Familie der Vater und im Unternehmen der Inhaber mit der von ihm eingesetzten „Procura“. Kinder hatten ihre Eltern zu siezen und man sollte sie sehen, aber nicht hören. In allen Organisationen wurden Ansagen von oben nach unten gemacht, und wer unten war, „hatte nichts zu sagen“.

Diese Ordnung regelte Krupp für sein Unternehmen ausführlich in den Abschnitten II – V des „General-Regulativs“. Um so bemerkenswerter ist Paragraph 13 im Abschnitt I, der ausdrücklich dazu auffordert, darauf zu hören, was der „einfache Arbeiter“ zu sagen hat und ihm dabei „auf Augenhöhe zu begegnen“ (in heutiger Sprache formuliert). Offenbar war Krupp sehr wohl bewusst, wie wichtig ein funktionierender Bottom-up-Kanal für eine erfolgreiche Komplexitätsbewältigung ist. In seinem Entwurf vom 04.12.1871 schrieb er: „Ich … bekenne gern, daß recht oft ein guter Gedanke eines gewöhnlichen Arbeiters mir zur Brücke wurde aus der Verlegenheit“ (zitiert nach Schröder, Ernst (1956): Alfred Krupps Generalregulativ. In: Tradition. Zeitschrift für Firmengeschichte und Unternehmerbiographie. Vol. 1, 35-57. München: Bruckmeyer).

Zwar gibt es auch heute noch (auch erfolgreiche) Unternehmen und Organisationen, die nach den gleichen hierarchischen Prinzipien funktionieren wie Unternehmen zu Kaisers Zeiten. Und es gibt Menschen, die sich in der geordneten Struktur einer Hierarchie wohler und sicherer fühlen als in anderen Organisationsformen. Davon abgesehen, hat sich die Welt seit 1872 jedoch in allen gesellschaftlichen Bereichen stark geändert. Den Vorkämpferinnen und Vorkämpfern dieser Entwicklung sei Dank, haben in den Familien umfassende Emanzipationsprozesse von Frauen und Kindern stattgefunden, die sicherlich noch nicht abgeschlossen sind. Ein Vater, der heute seine Familie etwa zu einem Zoobesuch bewegen möchte, tut gut daran, die Ratschläge von Büchern wie „Familienkonferenz“ zu beherzigen und sich auf ausgiebige Diskussionen (auf Augenhöhe!) einzustellen.

In vielen Unternehmen hat sich die Rolle von Führungskräften vom „Vorgesetzten“ zum „Coach“ ihrer Mitarbeiter gewandelt. Eine Führungskraft kann nicht mehr einfach nur „Gehorsam“ fordern, sondern tut gut daran, gemäß den Ratschlägen von Büchern wie „Managerkonferenz“ zu führen. Dieser Wandel vollzog sich parallel zum „Empowerment“ der Mitarbeiter, die zunehmend größere Gestaltungs- und Entscheidungsfreiräume erhielten – eine Tendenz, die bereits in den 1930er Jahren mit der Human-Relations-Bewegung begann und sich in den letzten Jahrzehnten beschleunigt und intensiviert hat. Bestrebungen nach „Empowerment“ zum Wohle der Mitarbeiter gehen dabei oft Hand in Hand mit dem Streben nach „Verschlankung“ durch Hierarchieabbau.

Die zukünftigen Formen des Ideenmanagements werden sich zwangsläufig daraus ergeben, wie sich Arbeitswelten und Organisationsformen entwickeln und wie in diesen dann Ideen generiert, entschieden und anerkannt werden. Nun gibt es zur „Zukunft der Arbeit“ eine Vielfalt von Prognosen und Visionen – oft unter der Überschrift „New Work“ und zuweilen abdriftend in esoterisch anmutende Utopien für eine (auch insgesamt) „bessere Welt“.

• Was man neben der sich bereits vollziehenden und weiter fortschreitenden Digitalisierung sämtlicher Arbeitsprozesse als halbwegs gesicherte Tendenz annehmen darf, ist eine Fortsetzung der Ablösung (oder auch nur Aufweichung bzw. Ergänzung) von hierarchischen Strukturen durch solche, die mehr Freiheit (vor allem im Sinne von Entscheidungs- und Handlungsfreiräumen), Selbstverantwortung, Weiterentwicklung (persönliche wie organisationale) und gesellschaftliche Verantwortung versprechen (womit sich in manchen Konzepten für „New Work“ auch die Hoffnung bzw. Forderung nach mehr Selbstverwirklichung und Sinnstiftung verbindet).
• Ebenso nehme ich als gesichert an, dass die meisten sich in Zukunft stellenden Aufgaben nur in arbeitsteiligen Organisationsformen bewältigt werden können. Es wird immer ein Zusammenspiel von „Generalisten“ und „Spezialisten“ bzw. „Experten“ geben (müssen). Sobald Aufgaben eine gewisse Komplexität und Organisationen eine gewisse Größe überschreiten, ist es nicht mehr möglich, Arbeit so zu gestalten, dass alle Mitglieder der Organisation in der Lage sind, alle Arbeiten ausführen zu können.
• Nicht zuletzt werden Menschen auch in Zukunft unterschiedliche Neigungen entwickeln, in gleichen Situationen unterschiedliche Wahrnehmungen haben und bei gleicher Informationslage zu unterschiedlichen Einschätzungen kommen. Möglicherweise wird es auch in Zukunft Menschen geben, die besser in hierarchischen Organisationsformen arbeiten (wollen) und es könnte Unternehmen geben, die damit erfolgreich bleiben.

Abbildung: Kernelemente des Ideenmanagements (eine Erläuterung finden Sie unter Abbildung 2 im Blogbeitrag „150 Jahre „General-Regulativ“ – Teil 1“)

Konsequenzen für das Ideenmanagement als „Entscheidungsmanagement“

Zu Krupps Zeiten lag zwischen dem „Ideengeber“ (dem „gewöhnlichen Arbeiter“) und dem „Entscheider“ (der „Procura“) eine große (hierarchische) Distanz. Um Ideen vom Ort ihrer Entstehung zum Ort der Entscheidung und entsprechendes Feedback wieder zurück zu bringen, hat Krupp sein Ideenmanagement eingeführt. An dieser Funktion eines Ideenmanagements hat sich bis heute nichts geändert. In zentralen Gremiumsmodellen ist das (meist von Gutachtern unterstützte) Gremium der Ort der Entscheidung, in anderen Modellen der für das jeweilige Thema zuständige Prozessverantwortliche, in manchen Unternehmen grundsätzlich der Geschäftsführer.

• Wenn Mitarbeiter dank „Empowerment“ sehr viel mehr selbst entscheiden und umsetzen können, entfällt die Notwendigkeit, den erweiterten Spielraum betreffende Ideen in einen Managementkanal (das „Ideenmanagement“) einzubringen. Der Ideengeber wird selbst zum „Ort der Entscheidung“. Es gibt dann zwar nicht weniger Ideen (Kernelement „Ideation“), aber die Anzahl von Ideen, die in das Ideenmanagement eingebracht werden, sinkt.
• Das Gleiche gilt, wenn Ideen im Austausch mit der direkten Führungskraft oder gemeinsam im Team entschieden und umgesetzt werden können. In der Regel betreffen derartige Ideen das unmittelbare Arbeitsumfeld des Mitarbeiters. Manche Unternehmen haben hierfür einen „kleinen Regelkreis“ definiert und behandeln solche Vorschläge (als „Direkt-Vorschläge“ oder „Ideefix-Vorschläge“) anders als Ideen mit höherem Managementaufwand. Viele Unternehmen haben zudem Programme und Systeme entwickelt, in deren Rahmen Teams zu („KVP-“, „Lean-“, „Business Excellence-“, „Shopfloor-“, „5S-“) Meetings oder Workshops zusammenkommen. Ideen können dort nicht nur eingebracht oder gemeinsam entwickelt, sondern gleich auch entschieden und anschließend umgesetzt werden (soweit im Kompetenzbereich des Teams oder anwesender Führungskräfte liegend). In diesen Fällen wird das Team (ggf. im Zusammenspiel mit dem Teamleiter oder einem betreuenden KVP-/Lean-/BE-/SF-/5S-Koordinator) zum „Ort der Entscheidung“. Dadurch sinkt die Anzahl von Ideen, die das Ideenmanagement als „Entscheidungsmanagement“ benötigen.
• „Agile Crowd Modelle“, wie ich sie im Blogbeitrag „Was ist Ideenmanagement? – II. Das Management“ beschrieben habe, greifen ansatzweise Entscheidungsverfahren aus demokratischen und Verhandlungssystemen auf: Die Anzahl von Likes oder Votings oder der Umfang von per Crowdfunding bereitgestellten Ressourcen entscheiden (oder beeinflussen zumindest) „demokratisch“, welche Vorschläge wie weiterverfolgt werden; die in entsprechenden Foren diskutierten Beiträge und Kommentare münden in einer (solcherart in der Crowd „verhandelten“) Entscheidung. In den meisten Unternehmen müssen auf diese Weisen herbeigeführte „Entscheidungen“ allerdings immer noch final von einem „Hierarchen“ (oder einem Experten oder einem Gremium) freigegeben werden. Gleichwohl ist nicht auszuschließen, dass zukünftig die Crowd zu einem „Ort der Entscheidung“ wird – wenn vielleicht auch nur für einen Teil der Ideen und/oder nur zum „Ort einer Vor-Entscheidung“.
• Manche Konzepte für „New Work“ streben an, dass Entscheidungsbefugnisse gar nicht mehr an bestimmte Positionen, Funktionen oder Hierarchieebenen gebunden sein sollen, sondern grundsätzlich für alle Mitarbeiter in gleichem Umfang zugänglich sind. Je nach Modell werden dann Verfahren vorgesehen, wie alle von einer beabsichtigten Entscheidung betroffenen Personen und Sachaspekte berücksichtigt werden können. Damit wird eine Unterscheidung zwischen den Rollen des „Einreichers“ und des „Entscheiders“ obsolet: jeder Einreicher kann sich zum Entscheider über seine Idee machen – gemäß den jeweils vorgesehen Verfahren.
  
  

Sobald Ideen komplexere Themen betreffen, die sich nicht „auf Zuruf“ im persönlichen Dialog zwischen eng zusammenarbeitenden Personen (wie in einem Team oder mit einer direkten Führungskraft) fällen lassen, sind für die Entscheidungen entsprechend komplexere Klärungs- und Abstimmungsprozesse (eben: Managementprozesse) erforderlich. Wie diese Managementprozesse zu gestalten sind, war in den vergangenen 150 Jahren stets eine zentrale Frage für das Ideenmanagement, auf die mit den unterschiedlichsten Modellen geantwortet wurde: vom Prokura-Modell à la Krupp, über zentrale Gremiums-, dezentrale Vorgesetzten- und verschiedene Hybridmodelle bis zu kollaborativen und agilen Crowd-Modellen.

Derzeit besteht in vielen (insbesondere größeren) Unternehmen ein Teil der entsprechenden „Workflow-Kompetenz“ noch darin, dass in den IT-Systemen des Ideenmanagements nicht nur alle Mitarbeiter erfasst, sondern auch der gesamte Organisationsstammbaum und die verschiedenen Rollenmodelle hinterlegt sind (in kleineren Unternehmen ist dies in den Köpfen der Ideenmanagerinnen und Ideenmanager „hinterlegt“). Mit dem oben beschriebenen möglichen Wegfall von (hierarchischen) Organisationsstrukturen und zunehmender Fluidität von Rollen könnte dieser Teil zwar verschwinden – gleichzeitig entstehen (in größeren Unternehmen) als Ersatz dynamische „gelbe Seiten“ und andere Formen von Wegweisern, die das Auffinden der für ein Thema aktuell relevanten und zuständigen Know-how- und Kompetenzträger erleichtern sollen. Die Funktion eines „Ideenkompasses“ und die Kompetenz zur Unterstützung von komplexen Klärungs- und Abstimmungsprozessen würden damit nur noch wichtiger werden.

Mehrere Unternehmen arbeiten daran, diese Funktion durch Künstliche Intelligenz (KI) zu unterstützen (siehe etwa das Praxisbeispiel der Deutschen Post DHL Group im Blogbeitrag „Künstliche Intelligenz für das Ideenmanagement“). Auch wenn diese Ansätze derzeit noch in den Kinderschuhen stecken und keine befriedigenden Ergebnisse liefern, darf man dennoch davon ausgehen, dass früher oder später auch hierfür Lösungen entwickelt werden (vielleicht in einem nachfolgenden Kondratjew-Zyklus). Technologische Entwicklungen hatte ich im Blogbeitrag zu den „Kernelementen des Ideenmanagements“ als dritten Aspekt von zukünftigen Änderungen des Umfelds für das Ideenmanagement benannt, die besonders relevant sein werden.

Fazit zum Thema „Entscheidung“:

• Die Anzahl der Ideen, die ein spezielles Ideenmanagement als „Entscheidungsmanagement“ benötigen, wird abnehmen.
• Ein unterstützender Workflow für Klärungs- und Abstimmungsprozesse, die erforderlich sind, um Entscheidungen über vorgeschlagene Ideen (ab einer gewissen Komplexität und Tragweite) fällen zu können, wird in jeder Form von „New Work“ auch in Zukunft benötigt, wahrscheinlich sogar noch wichtiger werden. Dieser Bedarf entsteht übrigens auch in anderen Programmen, wenn die dort etwa im Team erarbeiteten Ideen den Kompetenzbereich des Teams oder anwesender Führungskräfte überschreiten.
• Möglicherweise wird es eine wachsende Anzahl von Unternehmen geben, in denen entsprechende „Workflow-Kompetenzen“ nicht mehr einer eigenen Funktionseinheit (heutiger Name: „Ideenmanagement“) zugeordnet, sondern in ganzheitliche Verfahren für Entscheidungen aller Art integriert werden. In diesen Unternehmen hört Ideenmanagement auf, „Entscheidungsmanagement“ zu sein (wird aber dennoch weiterhin benötigt, wie ich im dritten Teil dieser Blogserie darlegen werde).
• In allen anderen Unternehmen sollte das Ideenmanagement seine „Workflow-Kompetenz“ ausbauen und in Kooperation mit anderen Programmen in die Gestaltung von gemeinsamen (oder korrespondierenden, untereinander gekoppelten) Plattformen einbringen. Ideenmanagement bleibt hier „Entscheidungsmanagement“.
• Eine zukünftig ebenfalls weiter auszubauende Kompetenz könnte darin bestehen, noch nicht entscheidungsreife Ideen weiter auszuarbeiten und zur Entscheidungsreife zu bringen (z.B. mit Hilfe von Beiträgen einer Community oder Crowd).

Konsequenzen für das Ideenmanagement als „Anerkennungsmanagement“

Mit der bereits erwähnten Aufweichung bzw. dem Abbau von Hierarchien und der zunehmenden Ermächtigung aller Mitarbeiter gehen vielfach Bestrebungen einher, bisherige Entgeltmodelle durch ganzheitliche Anerkennungs-, Vergütungs- und Leistungssysteme abzulösen (die ggf. die oben genannten Elemente von Freiheit bis Sinnstiftung einschließen). Ob sich in diesem Zuge auch Modelle ausbreiten werden, in denen sich die Mitarbeiter untereinander selbst einigen und gemeinsam festlegen, wer wieviel verdient bzw. in den Genuss welcher „Compensations“ oder „Benefits“ kommt, ist zwar fraglich und bleibt abzuwarten. Gleichwohl dürfte eine hohe Wahrscheinlichkeit bestehen, dass die bisherigen Prämierungssysteme des Ideenmanagements eher an Bedeutung verlieren als gewinnen. Das hatte ich bereits im Blogbeitrag „KVP, Ideen- und Innovationsmanagement – same, same, but different?“ mit Verweis auch auf den Einfluss der Globalisierung erwähnt.

Falls in zukünftigen Vergütungs- und Leistungssystemen eine Differenzierung nach Leistung, Qualifikation, Verantwortung oder was auch immer beibehalten wird (wovon ich ausgehe), wird man aber auch eine Kompetenz zur Beurteilung der Beiträge zum Ideenmanagement benötigen, um die individuellen Vergütungen und Leistungen „gerecht“ (nach dem dann herrschenden Wertesystem) festlegen zu können. Ob es im Interesse von Effizienz und Professionalität sinnvoll sein wird, Beurteilungskompetenz für die spezifische Leistungsart „Ideen vorschlagen“ an einer Stelle zu bündeln oder ob diejenigen, die in Zukunft die Beurteilungen vornehmen, über ausreichende Kompetenzen für alle Leistungsaspekte haben werden, lässt sich meiner Ansicht nach derzeit nicht einschätzen.

Neben der reinen Beurteilungskompetenz sind im Kontext Vergütung und Prämierung noch weitere Kompetenzen gefragt, etwa zu steuerlichen und Rechtsfragen sowie – im internationalen Kontext – zur Berücksichtigung von Kaufkraftunterschieden und zur Regulierung bei länderübergreifender Ideengenerierung oder -nutzung. Auch diese Kompetenzen werden zukünftig relevant bleiben.

Fazit zum Thema „Anerkennung“:

• Das Ideenmanagement sollte eher den Anschluss an die Entwicklungen von ganzheitlichen Anerkennungs-, Vergütungs- und Leistungssystemen suchen, als auf einem Anspruch auf die „Lizenz zur Prämierung“ einzelner Vorschläge zu beharren.
• Beurteilungskompetenzen für die spezifische Leistungsart „Ideen vorschlagen“ werden auch zukünftig benötigt werden, um sie in Vergütungs- und Leistungssystemen jedweder Form berücksichtigen zu können. Sie müssen aber vielleicht nicht mehr auf jeden einzelnen Vorschlag angewendet werden und es ist offen, ob sie noch in einer (zentralen) Stelle gebündelt werden müssen.
• Insofern könnte Ideenmanagement in einer zunehmenden Anzahl von Unternehmen aufhören, „Anerkennungsmanagement“ zu sein.
  
  

Welche Auswirkungen „New Work“ und das wachsende „Ökosystem“ der Methoden und Programme auf das Ideenmanagement als „Aufmerksamkeitsmanagement“ und „Ideation-Management“ haben könnten, erörtere ich im dritten Teil dieser Blogserie.

Lesen Sie mehr zur Zukunft des Ideenmanagements in den nachfolgenden Blogbeiträgen:

• 150 Jahre „General-Regulativ“ – Teil 1: Kernelemente des Ideenmanagements vom 09.05.2022
• 150 Jahre „General-Regulativ“ – Teil 3: Ideenmanagement im wachsenden „Ökosystem“ der Methoden und Programme (wird noch veröffentlicht)
  
  

rtriebsfunktionen tätig. Seit Anfang 2001 ist er in verschiedenen Funktionen bei Siemens beschäftigt – u.a. als kaufmännischer Ausbildungsleiter, Weiterbildungsbeauftragter, Ideenmanager. Das Ideenmanagement des Energiebereiches hat er in vielen Standorten und Ländern erfolgreich entwickeln und unterstützen können.