Auch Geschäftsmodelle müssen immer wieder hinterfragt und weiterentwickelt, zuweilen völlig neu „erfunden“ werden. Manchmal sind es einschneidende Krisen, die den Anlass zu einer neuen Sicht auf das eigene „Geschäft“ geben und damit oft unvermutete Chancen eröffnen. Im Folgenden schildern wir, wie die im ersten Teil dieser Serie erwähnten „Bausteine“ von Geschäftsmodellen als Anregungen für das Ideenmanagement genutzt werden können, und stellen als Praxisbeispiel ein bei der Lufthansa Technik konzipiertes Geschäftsmodell vor.
Hinweis der Redaktion: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Artikel die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.
Musterbausteine für Geschäftsmodelle
Wahrscheinlich gibt es ebenso viele Geschäftsmodelle wie Unternehmen – jedes ist einzigartig und ein bisschen anders. Wie im ersten Teil dieser Serie erwähnt, lassen sich jedoch laut Gassmann et al. wiederkehrende Muster erkennen. In ihrem Buch „Geschäftsmodelle entwickeln“ beschreiben sie rund 60 solcher Muster, die sie in immer wieder anderen Kombinationen als konstituierende Elemente der unterschiedlichsten Geschäftsmodelle ausgemacht haben.
Ob diese Muster nun tatsächlich immer so eindeutig identifizierbar sind, ob noch zig weitere hinzukommen könnten, oder ob die Zahl durch eine bessere Clusterung erheblich schrumpfen würde – das alles spielt für die folgenden Überlegungen keine Rolle. Denn die aufgelisteten Muster lassen sich in jedem Fall als Anregungen verwenden, um das eigene Geschäftsmodell zu überdenken und durch Rekombinationen neue Modelle zu entwerfen und gedanklich durchzuspielen. Dass solche Gedankenspiele nicht nur Spaß machen, sondern auch für konkrete Konzepte und Umsetzungen in der Realität hilfreich sein können, zeigen wir im zweiten Abschnitt anhand des Praxisbeispiels für die Lufthansa Technik.
Zuvor laden wir Sie jedoch zum „Spielen“ ein. Dazu greifen wir eine Auswahl der von Gassmann et al. beschriebenen Muster auf und ordnen ihnen in freier Assoziation mögliche Anwendungen und Ausprägungen im Ideenmanagement zu – sozusagen als Brainstorming ohne Anspruch auf „Richtigkeit“ oder konzeptionelle Ausführbarkeit. Bei einigen Mustern weisen wir allerdings auch auf reale Praxisbeispiele hin, in denen sie sich wiederfinden lassen.
„Add-on“: Basis-Ideenmanagement plus Zusatzmodule (z.B. Betreuung, Marketing, Schulung). Das Praxisbeispiel der Lufthansa Group finden Sie untenstehend.
„Affiliation“: Dritte profitieren, wenn ein Mitarbeiter einen Vorschlag einreicht. Praxisbeispiele:
- Bei der Friedr. Lohmann GmbH lädt der Geschäftsbereichsleiter Gießerei bei guten Ergebnissen im Ideenmanagement zum Grillimbiss ein. Auch die Führungskräfte und Nicht-Einreicher nehmen teil (siehe den Blogbeitrag zum „Ideenmanagement bei der Friedr. Lohmann GmbH“).
- Bei der Drahtwerk Elisental W. Erdmann GmbH & Co. werden von der individuellen Prämie 25 Prozent (bei Führungskräften 50 Prozent) in einen „Gruppentopf“ abgezweigt. Die Gruppe (einschließlich der Nicht-Einreicher) kann jährlich gemeinsam entscheiden und daran teilhaben, wofür der zusammengekommene Betrag verwendet wird.
Das Muster fände sich auch, wenn die Einreicher eines Teams entscheiden können, ob sie sich ihre individuelle Prämie, die dann den üblichen Steuer- und Sozialabgaben unterliegt, auszahlen lassen wollen, oder ob das Unternehmen aus allen Prämien der Einreicher des Teams einen Gebrauchsgegenstand (z.B. Kaffeeautomaten) beschafft. Weil dieser nur als Betriebsausgabe zu versteuern wäre, wäre er viel höherwertig als die Summe der ausbezahlten Einzelprämien. Alle Teammitglieder (einschließlich der Nicht-Einreicher) würden profitieren.
„Aikido“: Auf Spontanität und Zufall statt auf Systematik setzen. Dieses Muster ist in jedem Ideenmanagement realisiert, das auf die spontan und häufig wie zufällig entstandenen Ideen der Mitarbeiter setzt.
„Barter“ (Tauschgeschäft): „Verbesserung“ im Tausch gegen „Unterstützung von Seiten der Unternehmensleitung“. Oder auch: „Naturalien“ statt monetärer Prämien. Praxisbeispiele finden sich in Unternehmen, die bestimmte Vorschläge ausschließlich mit Sachprämien honorieren.
„Crowdfunding“: Mitarbeiter und Führungskräfte können eigene Budgets (an Arbeitszeit, Finanzmittel) für die Bearbeitung und Umsetzung von Vorschlägen einbringen. Beim Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2021 haben zehn Unternehmen angegeben, Crowdfunding zu ermöglichen.
„Crowdsourcing“: Die gezielte Ideensammlung in Kampagnen ist eine Form, die Kreativitätsressourcen der „Crowd“ zu erschließen. Etwa die Hälfte der Unternehmen, die am Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2021 teilgenommen haben, nutzt Kampagnen (siehe Abbildung 4 im Blogbeitrag zu den Ergebnissen). Praxisbeispiele finden Sie im Blogbeitrag „Kampagnen, Wettbewerbe und andere Sonderaktionen – Praxisbeispiele“.
„Customer Loyality“: Bonusprogramme für (Mehrfach-)Einreicher. Praxisbeispiele finden sich in Unternehmen, die Einreicher-Clubs gebildet haben oder Prämienshops nutzen.
„Digitalization“: Terminals für die Eingabe und Nachverfolgung von Vorschlägen, Chatbots zur virtuellen Kommunikation und Lernvideos sind nur einige konkrete Realisierungen, für die es zahlreiche Praxisbeispiele gibt (siehe z.B. die Blogbeiträge „Künstliche Intelligenz für das Ideenmanagement“ und „Erfolgsfaktor 9/9 – Ressourcen: Know-how“).
„Experience Selling“: Gestaltung der Kontaktpunkte mit dem Ideenmanagement als „Erfahrungsräume“ oder „Erlebnisräume“ (siehe den Blogbeitrag zum „Neuromarketing“).
„Flatrate“: Pauschalprämie für alle Vorschläge. Praxisbeispiel:
- Bei der Blanke GmbH & Co. KG wird jeder umgesetzte Vorschlag pauschal mit 25 Euro prämiert. Weitere 40 Euro werden in einen „Jackpot“ gezahlt, der jährlich in mehreren Teilen unter allen Einreichern von umgesetzten Vorschlägen verlost wird (ein Los pro umgesetztem Vorschlag).
„Freemium“: Der Einstieg erfolgt über eine allgemeine Kommunikationsplattform, in die auch Beiträge eingestellt werden können, die den Ansprüchen an Vorschläge nicht genügen. Für diese Beiträge gibt es weder eine Feedbackgarantie noch eine Aussicht auf Prämierung.
„Layer Player“: Das Ideenmanagement als Spezialist für alle Unternehmensbereiche (siehe die Beschreibungen des „Servicemodells“ und des „Plattformmodells“ im Blogbeitrag „Geschäftsmodelle für das Ideenmanagement – Teil 3: Architektur der Wertschöpfung“).
„License“: Vorschläge werde vom Unternehmen „in Lizenz“ genutzt. Der Einreicher erhält während der gesamten Nutzungszeit eine jährliche Lizenzgebühr.
„Long Tail“: Jede Idee wird als „Nischenprodukt“ betrachtet – auch viele kleine Verbesserungen bringen in der Menge bzw. Summe einen erstrebenswerten Nutzen. Dieses Muster entspricht dem Grundgedanken von KVP und Kaizen.
„Make more of it“: Aktive Förderung der Mehrfachnutzung einzelner Vorschläge im Sinne des Best Practice Sharings und Wissensmanagements. Praxisbeispiele finden sich in Unternehmen, die eine Übertragung von umgesetzten Vorschlägen auf andere Standorte systematisch unterstützen. „Make more of it“ könnte zudem bedeuten, die Kernkompetenzen des Ideenmanagements auch für andere Aufgaben anzubieten.
„Mass Customization“: Jeder Mitarbeiter kann sein eigenes Eingabetool, jede Führungskraft ihre eigene Bewertungsoberfläche oder ihr eigenes Dashboard mit Kennzahlen des Ideenmanagements gestalten.
„Open Business Model“: Das Ideenmanagement für Externe öffnen. Dies praktizieren 21 Prozent der Unternehmen, die am Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2021 teilgenommen haben.
„Pay per Use“: Prämien nur bei Umsetzung. Dies entspricht der gängigen Praxis in einem wachsenden Anteil der Unternehmen.
„Pay what you want“: Der Einreicher legt selbst fest, wie hoch seine Prämie sein soll.
„Robin Hood“: Für jeden (eingereichten oder umgesetzten) Vorschlag gibt das Unternehmen eine Spende für einen guten Zweck. Der Einreicher wird mit einem „gutes Gewissen“ belohnt (zusätzlich zur regulären Prämie). Praxisbeispiele:
- Die Friedr. Lohmann GmbH hatte für jeden Vorschlag zum Thema Nachhaltigkeit und CO2-Einsparung zehn Setzlinge gespendet, um ein von Borkenkäfern geschädigtes Waldstück aufzuforsten (siehe den Blogbeitrag zum „Ideenmanagement bei der Friedr. Lohmann GmbH“).
- Bei der Generali Deutschland AG können Einreicher ihre Prämie auch an das „The Human Safety Net“ spenden. Der Arbeitgeber verdoppelt dann den Betrag. Lesen Sie mehr darüber in den Blogbeiträgen „Erfolgsfaktor 3/9 – Prozess: Organisation“ des Expertenkreises „Globales Ideenmanagement“ vom 16.12.2020 und „#MissionONE: Die Ideenmanagement-Reise der Generali Deutschland AG“ von Vera Lampl vom 03.03.2021.
„Shop-in-Shop“: Das Ideenmanagement ist mit anderen Stellen in einem „Service-Center“ integriert. Praxisbeispiele finden sich in Unternehmen, in denen das Ideenmanagement in einer Abteilung mit anderen „Verbesserungs-Services“ (z.B. KVP, Lean, Operational Excellence) oder mit Zuständigkeiten für andere Querschnittsthemen wie „Qualitätsmanagement“ oder „Arbeitssicherheit, Gesundheit, Umwelt“ zusammengefasst ist. Dies ist jeweils für 26 Prozent, 12 Prozent bzw. 5 Prozent der Unternehmen der Fall, die am Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2021 teilgenommen haben (siehe auch Abbildung 3 im Blogbeitrag zu den Ergebnissen).
„Trash-to-Cash“: Aus abgelehnten Ideen noch etwas machen. Dies kann etwa dadurch geschehen, dass bei abgelehnten Ideen, die ein hohes Nutzenpotential gehabt hätten, nach einer definierten Frist nochmals überprüft wird, ob sich an den Gründen für die Ablehnung etwas geändert hat. Eine andere Möglichkeit, etwas aus abgelehnten Ideen zu machen, besteht in Auswertungen zur Identifikation von Themenclustern, die vielleicht interessant sein könnten.
„Two-Sided Market“: Das Ideenmanagement als Plattform für Mitarbeiter und Ideennachfrager (siehe die Beschreibung des „Plattformmodells“ im Blogbeitrag „Geschäftsmodelle für das Ideenmanagement – Teil 3: Architektur der Wertschöpfung“).
„Ultimate Luxury“: Nur Ideen, die eine Einsparung über 10.000 Euro erwarten lassen, werden angenommen und bearbeitet …
Bei einer ganzen Reihe von Mustern konnten wir keine Verbindungen zum Ideenmanagement herstellen – vielleicht gelingt es aber Ihnen, weshalb wir hier noch eine Auswahl weiterer Bezeichnungen aus dem oben genannten Buch von Gassmann et al. aufführen: „Auction“, „Direct Selling“, „Fractionalised Ownership“, „Franchising“, „Guaranteed Availability“, „Hidden Revenue“, „Ingredient Branding“, „Leverage Customer Data“, „Lock-in“, „No Frills“, „Peer-to-Peer“, „Performance-based Contractig“, „Razor and Blade“, „Rent instead of Buy“, „Reverse Engineering“, „Subscription“, „Target the Poor“, „User-Designed“, „White Label“.
Praxisbeispiel: Ansätze für ein Geschäftsmodell des Ideenmanagements bei der Lufthansa Technik
Dass die Corona-Pandemie auf die gesamte Luftfahrtindustrie gewaltige Auswirkungen hatte, wird niemanden verwundern: Im Jahr 2020 gab es in der Branche weltweit 3 Milliarden weniger Passagiere, 74 Prozent weniger Flüge, einen Umsatzrückgang von 400 Milliarden Dollar und 16.000 geparkte Flugzeuge. Als Reaktion erfolgten überall Anpassungen der Streckennetze sowie der Flottengrößen und -zusammensetzung, Personalkostenreduzierung und Liquiditätsoptimierung – so auch bei der Lufthansa Group.Für das Ideenmanagement „my ideas“ der Lufthansa Group bedeutete das Anfang 2020 eine kurzfristige Kapazitätsreduzierung auf einen Tag pro Woche. Demzufolge wurde auf einen Notbetrieb umgeschaltet, in dem Routinetätigkeiten auf ein Minimum reduziert und sämtliche Projekte und Marketingmaßnahmen zum Ideenmanagement eingestellt wurden. Auch nach der seit Anfang des Jahres 2022 eingetretenen Erholung wird es bei einer langfristigen Kapazitätsreduzierung bleiben.
Die Krise war einerseits eine Bedrohung, weil Bereiche, die schon zuvor vom Nutzen des Ideenmanagements nicht überzeugt waren, nun die Prämien und die Kosten für das Ideenmanagement reduzieren wollten oder gar einen kompletten Ausstieg aus dem Ideenmanagement erwogen. Gleichzeitig war die Krise eine Chance, weil nun in anderen Bereichen eine größere Veränderungsbereitschaft entstand, etwa im Hinblick auf Prozessvereinfachungen und IT-Veränderungen, alternative Prämienmöglichkeiten oder neue Pricing- und Service-Levels.
In dieser Situation war übrigens nicht nur die Betriebsvereinbarung hilfreich (die vor einem kurzfristigen „Abschalten“ des Ideenmanagements schützt), sondern auch das bereits vor der Pandemie eingeführte Nutzen-Reporting, bei dem jeder umgesetzten Idee ein Wert in Euro zugewiesen wird (siehe Praxisbeispiel der Lufthansa Technik im Blogbeitrag zum „Erfolgsfaktor 3/9 – Prozess: Organisation“). Der allgemein akzeptierte Nutzennachweis belegte, dass die finanziellen Einspareffekte des Ideenmanagements immer noch weitaus größer als die Kosten sind.
Um die „Chancen in der Krise“ zu nutzen, hat das Ideenmanagement zunächst transparent gemacht, welche Leistungen es bislang für die einzelnen Geschäftsbereiche erbringt. Allein dadurch wurde bereits deutlich, dass es für die Bereiche aufwendiger wäre, wenn sie diese Leistungen jeweils selbst vor Ort erbringen wollten. Gleichzeitig ermöglichte die Aufstellung, den Bereichen Wahlmöglichkeiten anzubieten. Hierfür wurden Leistungspakete mit verschiedenen Pricing- und Service-Levels definiert – ganz im Sinne des oben aufgeführten „Add-on“ Musters.
Den internen Kunden Angebote zu unterbreiten, so dass diese selbst wählen können, in welchem Umfang sie Leistungen in Anspruch nehmen können, entspricht dem Selbstverständnis des Ideenmanagements als Service-Center. Die folgende Abbildung zeigt die „Menü-Karte“ des Angebots.
- Im niedrigsten Level „Bring your own food“ würde der Service lediglich darin bestehen, die Governance-Aufgaben für das Ideenmanagement zu übernehmen – alles andere wäre Sache des jeweiligen Geschäftsbereichs.
- Der höchste Level entspricht dem Leistungsumfang, der bislang vor allem im Bereich der Lufthansa Technik genutzt wurde. Da dort häufig sehr teure Bauteile zum Einsatz kommen, werden in diesem Bereich seit jeher 70 bis 80 Prozent der Einsparungen im Ideenmanagement der Lufthansa Group erzielt – und deshalb auch dort der höchste Nutzen gesehen. Service-Elemente umfassen unter anderem ein begleitendes Change-Management, das durch regelmäßige Führungskräfteschulungen und Trainings für die unterschiedlichen Rollen (z.B. als Gutachter oder Entscheider) gezielt unterstützt wird.
- Zusätzlich können jährliche Events (z.B. Ideentage für Mitarbeiter, „Young Mind Days“ für Auszubildende) als „Extras“ nach Aufwand gebucht werden. Nähere Beschreibungen dieser Aktivitäten finden Sie in den Praxisbeispielen der Blogbeiträge „Erfolgsfaktor 4/9 – Commitment: Promotion“ und „Erfolgsfaktor 9/9 – Ressourcen: Know-how“.
Zusammenfassung
Wie die obige Aufzählung deutlich macht, gibt es wohl kaum ein Unternehmen, das nicht schon längst gleichzeitig mehrere der genannten Muster verwendet. Diese Muster einmal in ihrer grundsätzlichen Funktion für Geschäftsmodelle zu betrachten und dann wieder als Anregung für konkrete Weiterentwicklungen des eigenen Ideenmanagements zu nutzen, kann unserer Erfahrung nach sehr inspirierend wirken.
In diesem Sinne wiederholen wir unsere bereits eingangs geäußerte Einladung zum „Spielen“:
Greifen Sie sich einfach verschiedene Muster als „Bausteine“ heraus und spielen Sie gedanklich durch, zu welchen konzeptionellen „Gebäuden“ für Ihr Ideenmanagement sie zusammengesetzt werden können. Wir wünschen Ihnen viel Spaß und weiterführende Ergebnisse!
Lesen Sie auch die anderen Blogbeiträge zu diesem Thema:
- „Vom Nutzen des Ideenmanagements für Unternehmen: Mehr als (nur) Einsparungen!“ vom 26.07.2021
- „Vom Nutzen des Ideenmanagements für Mitarbeiter: Mehr als (nur) Prämien!“ vom 25.10.2021
- „Vom Nutzen des Ideenmanagements für »Entscheider«: Mehr als (nur) Pflichterfüllung!“ vom 14.01.2022
- „Vom Nutzen des Ideenmanagements für »Gutachter & Co.«: Mehr als (nur) Pflichterfüllung!“ vom 26.01.2022
- „Geschäftsmodelle für das Ideenmanagement – Teil 1: Business Model Canvas“ vom 26.11.2021
- „Geschäftsmodelle für das Ideenmanagement – Teil 2: Nutzenversprechen“ vom 10.03.2022
- „Geschäftsmodelle für das Ideenmanagement – Teil 3: Architektur der Wertschöpfung“ vom 11.04.2022
Zu den Autoren:
Dr. Hartmut Neckel ist einer der profiliertesten Vordenker und erfahrensten Praktiker im Themenbereich Ideenmanagement, Innovation und kontinuierliche Verbesserungsprozesse. >> Mehr
Kontakt: kontakt@hartmut-neckel.de
Dr. Oliver Reichel-Busch, geb. 1973, lebt mit seiner Familie in Hamburg. Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der TU Darmstadt und der Promotion an der TU Berlin startete er seine Karriere im Lufthansa Konzern im Führungskräftenachwuchsprogramm. Nach verschiedenen Stationen u.a. als Produktionsleiter in der Fahrwerksüberholung der Lufthansa Technik AG verantwortet er seit 2019 das Ideenmanagement der Lufthansa Group.
Kontakt: oliver.reichel-busch@lht.dlh.de
