Geschäftsmodelle für das IDM - Teil 3 Architektur der Wertschöpfung

In vorangegangen Blogbeiträgen ging es um das Nutzenversprechen und das Wertangebot des Ideenmanagements für seine verschiedenen Zielgruppen und Schlüsselpartner („Stakeholder“). Doch wie werden diese Nutzen und Werte geschaffen und bereitgestellt? Als Anregung zu konzeptionellen Gedankenspielen beschreiben wir hier einige Modellvorstellungen für die „Architektur der Wertschöpfung“ im Ideenmanagement.

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Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Artikel die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Die Architektur der Wertschöpfung – vier Modelle im Vergleich

Im Folgenden skizzieren wir in vier verschiedenen Modellen, wie man sich das „Geschäft“ des Ideenmanagements vorstellen könnte. Für jedes Modell entwerfen wir ein entsprechendes „Business Model Canvas“ (siehe Blogbeitrag vom 26.11.2021). Zunächst aber noch einige Vorbemerkungen:

Je nach Geschäftsmodell ergeben sich verschiedene Rollen für die betrachteten Gruppen: etwa als Lieferanten, Produzenten, Kunden, Partner, Prozessteilnehmer. Das kann dazu führen, dass man in der gedanklichen „Welt“ des jeweiligen Geschäftsmodells nicht mehr von einem „Wertangebot für eine Zielgruppe“ spricht, sondern beispielsweise von einer „Bezahlung für einen Lieferanten“.
Die „Währungen“, mit denen die „Geschäfte“ in diesen Modellen dann abgewickelt werden, umfassen neben „Geld“ auch andere Formen der Gegenleistung: etwa Anerkennung, Aufmerksamkeit, Arbeitsstunden, Sachleistungen – so, wie es ja auch reale Tauschwirtschaften gibt, in denen wechselseitig mit Dienstleistungen und/oder Naturalien „bezahlt“ wird. Das funktioniert, solange diese „Zahlungsmittel“ für den jeweiligen Empfänger attraktiv genug sind. Ein Lieferant wird nur „liefern“, wenn die Gegenleistung, mit der er „bezahlt“ wird, für ihn einen ausreichend hohen Wert hat.
Auch die „Zahlungsströme“ (Wege der Wertvermittlung) variieren von Geschäftsmodell zu Geschäftsmodell.

Modell 1: Das „Integratormodell“ – Ideenmanagement als Produzent

Versuchsweise betrachten wir hier das Ideenmanagement als „Produzenten“, der dem Unternehmen als seinem „Kunden“ ein „Produkt“ liefert – nämlich den Nutzen durch realisierte Verbesserungen (von denen ein Teil auch finanzielle Einsparungen bewirkt). Einreicher, Gutachter, Entscheider und Umsetzer werden in der Rolle von „Lieferanten“ gesehen. Das „Produkt“ entsteht aus der „Verarbeitung“ (Integration) von Idee, Begutachtung / Entscheidung und Umsetzung. Der entsprechende „Wertschöpfungsprozess“ ist in Bild 1 veranschaulicht.

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Abb. 1: Ideenmanagement als „Produzent“

Einreicher „liefern“ Ideen an das Ideenmanagement. Dafür werden sie mit den Werten „bezahlt“, die wir im vorangegangenen Blogbeitrag zum „Nutzenversprechen“ beschrieben haben. Damit das Ideenmanagement Einreicher mit diesem „Währungs-Mix“ bezahlen kann, muss es von seinem „Kunden“ Geld für die Prämienzahlung erhalten. Es benötigt aber noch weitere „Gegenleistungen“ vom „Kunden“, um die anderen „Lieferanten“ „bezahlen“ zu können, deren „Lieferungen“ einerseits benötigt werden, um das „Produkt“ „herstellen“, andererseits auch, um die Einreicher „bezahlen“ zu können.
Gutachter, Entscheider und Umsetzer „liefern“ Gutachten, Entscheidungen und Umsetzungen. Die Mitteilung bzw. Weitergabe von Entscheidungen (und ggf. noch ihrer Begründungen) an Einreicher ist für diese ein Teil der „Bezahlung“ (durch Feedback).
Die Gutachter, Entscheider und Umsetzer erhalten ihre eigene „Bezahlung“ direkt vom „Endkunden“ (dem Unternehmen) – in Form ihres Entgelts und durch die Entlastung, ihre ihnen vom Unternehmen zugedachte Aufgabe erledigt zu haben. Man kann das so sehen, dass das Unternehmen ein Teil des „Rohmaterials“, das vom Ideenmanagement verarbeitet wird, direkt beim Lieferanten „einkauft“. In ähnlicher Weise erfolgt häufig der Einkauf von Stahl für Automobilzulieferer durch den Automobilhersteller, weil dieser gegenüber den Stahlherstellern eine größere Marktmacht hat und bessere Preise erzielen kann als der einzelne Zulieferer. Auch das Unternehmen hat gegenüber den Gutachtern, Entscheidern und Umsetzern eine größere „(Markt-) Macht“ als das Ideenmanagement…
Falls Gutachter bzw. Entscheider für den Bereich verantwortlich sind, in dem die Umsetzung zum Tragen kommt, werden diese „Lieferanten“ außerdem noch direkt mit der dadurch bewirkten Verbesserung bezahlt (entsprechend den im Blogbeitrag zum „Nutzenversprechen“ beschriebenen Werten).

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Abb. 2: „Business Model Canvas“ für das „Integratormodell“

Tatsächlich funktioniert das früher weitverbreite „zentrale Gremiumsmodell“ des Vorschlagswesens in vielen Aspekten nach diesen Prinzipien. Ideen wurden über Briefkästen an das Gremium „geliefert“, das sich dann Gutachten und Entscheidungsvorlagen „liefern“ ließ, und ggf. Umsetzungen „in Auftrag gab“. In den weniger guten Varianten dieser Organisationsform haben weder Gutachter, Entscheider oder Umsetzer mit dem Einreicher gesprochen (oft sogar absichtlich durch Anonymität verhindert), noch Entscheider mit den Umsetzern.

Modell 2: Das „Agenturmodell“ – Ideenmanagement als „Makler“

In diesem Modell werden Einreicher als die eine „Kundenseite“ und das Unternehmen als die andere „Kundenseite“ gesehen, während das Ideenmanagement die Rolle eines „Maklers“ zwischen beiden Seiten einnimmt. Als solcher vermittelt es die „Angebote“ (Vorschläge, Ideen) der einen an die andere „Kundenseite“. Das Unternehmen ist dabei selbst für die Begutachtung der „Angebote“, für die Entscheidung über deren „Annahme“ und für die Umsetzung verantwortlich.

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Abb. 3: Ideenmanagement als „Makler“

Damit weist dieses Geschäftsmodell eine gewisse Ähnlichkeit mit dem von Lizenzagenturen für geistiges Eigentum auf: „Du bekommst die Patentlizenz – nutzen und zu Geld machen musst Du sie selbst…!“
Gleichwohl sieht das „Agenturmodell“ vor, dass das Ideenmanagement die Begutachtung, Entscheidung und Umsetzung im Unternehmen ebenso unterstützt, wie es die Einreicher im Hinblick auf Inspiration, Kreativität und Engagement fördert. Der Erfolg des Geschäftsmodells ist von der „Performance“ beider Kundenseiten gleichermaßen abhängig.
Ein wesentlicher Unterschied dieser Betrachtungsweise zum „Integratormodell“ besteht darin, dass wesentliche Teile des „Leistungsaustauschs“ bzw. „Wertaustauschs“ nicht mehr über das Ideenmanagement laufen (müssen), sondern direkt zwischen den beiden „Kundenseiten“ Einreichern und Unternehmen abgewickelt werden. Dadurch muss das Ideenmanagement gewisse „Zahlungen“ gar nicht erst vereinnahmen, um sie anschließend zur Bezahlung von „Lieferanten“ 1:1 wieder auszugeben. Ebenso wäre auch die Leistungserbringung von Gutachtern, Entscheidern und Umsetzern nicht mehr „Problem“ des Ideenmanagements, sondern eine „interne“ Angelegenheit des Unternehmens. Dies wird im abgebildeten „Business Model Canvas“ durch unterschiedliche Textformate visualisiert.
Kommt das Unternehmen in dieser Angelegenheit trotz der Unterstützung durch das Ideenmanagement nicht zu genügend guten Lösungen, zeigt sich auch hier die Abhängigkeit von Gutachtern, Entscheidern und Umsetzern als Schwachstelle.

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Abb. 4: „Business Model Canvas“ für das „Agenturmodell“. In den Feldern auf der rechten Seite beziehen sich Angaben in schwarzer Farbe auf beide „Kundenseiten“ (Unternehmen und Einreicher), in blauer Farbe auf das Unternehmen und in roter Farbe auf Einreicher

Dieses Modell hat eine gewisse Ähnlichkeit mit dem von Andrea Badura und Finn Reiche vorgeschlagenen Canvas für ein „multi sided business model“, in dem sie die Einreicher und das Unternehmen als zwei sich gegenüberstehende Seiten betrachteten, die über Partizipation, Würdigung und Evaluation verbunden werden (siehe den Artikel „Ideenmanagement als Business model“ im Heft „Ideen- und Innovationsmanagement 02/21“, Erich Schmidt Verlag, Berlin).

Modell 3: Das Servicemodell – Ideenmanagement als „Dienstleister“/„Kompetenzzentrum“

Das Ideenmanagement wird hier als Dienstleister betrachtet, der den vom Unternehmen betriebenen Ideenmanagementprozess unterstützt und dafür seine Kernkompetenzen zur Verfügung stellt.

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Abb. 5: Ideenmanagement als „Kompetenzzentrum“

Dieses Modell ist insofern realitätsnah, als es Einreicher, Gutachter, Entscheider und Umsetzer gleichermaßen als „Prozessteilnehmer“ innerhalb des Unternehmens betrachtet, die alle vom Ideenmanagement dabei unterstützt werden, ihren jeweiligen Funktionen in diesem Prozess nachzukommen.
Als im Canvas aufzuführende Schlüsselpartner verbleiben nur noch „Externe“.
Auch in diesem Modell ist die Abhängigkeit von „Begutachtungen / Entscheidungen“ sowie „Umsetzungen“ für eine erfolgreiche Bewältigung des Wegs von den „Ideen“ zum „Nutzen“ gut erkennbar. An jedem Zwischenschritt besteht „Staugefahr“.

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Abb. 6: „Business Model Canvas“ für das „Servicemodell“

Modell 4: Das „Plattformmodell“ – Ideenmanagement als „Plattformbetreiber“

In der Beschreibung der „Nutzenversprechen“ (siehe Blogbeitrag vom 10.03.2022) wurde deutlich, dass es drei wesentliche Zielgruppen gibt, denen das Ideenmanagement ein (aus deren jeweiliger Sicht) attraktives „Wertangebot“ machen muss: die „Mitarbeiter bzw. Einreicher“, die Fach- und Führungskräfte in ihren Rollen als „Entscheider“ und „Gutachter“ sowie das „Unternehmen“.

Wie im einführenden Blogbeitrag zu Geschäftsmodellen vom 26.11.2021 erläutert, bietet es sich daher an, ein Geschäftsmodell zu entwerfen, bei dem das Ideenmanagement „Betreiber einer Plattform“ ist, auf der diese Parteien zusammenwirken. Einreicher treten dabei als „Produzenten“ bzw. „Anbieter“ von Ideen auf, das Unternehmen als „Nutzer“ der Ideen, während Gutachter, Entscheider und Umsetzer „Schlüsselpartner“ sind, mit deren Hilfe zentrale Grundfunktionen des Geschäfts realisiert werden.

Zur Veranschaulichung dieses Modells nutzen wir die im Blogbeitrag vom 26.11.2021 vorgestellte Struktur des von Matthias Walter und Niels Hoogendoorn entwickelten „Plattform Business Model Canvas“. Ein Vorteil dieser Darstellung ist, dass hier die vier beteiligten Gruppen gleichwertig nebeneinanderstehen. Gleichzeitig wird sichtbar, worin die Wertangebote für die einzelnen Akteure bestehen, wie sie jeweils vermittelt werden, und welche Schlüsselkomponenten die Plattform bereitstellen muss, damit die Anforderungen und Erwartungen der Akteure erfüllt werden können.

Auf die Wertangebote – den Mehrwert, den jeder Akteur mit der Plattform erzielen kann – waren wir im Abschnitt zu den „Nutzenversprechen“ bereits eingegangen. Allenfalls ließe sich ergänzen, worin denn der „Wert“ für das Ideenmanagement selbst besteht und wie er vermittelt wird. Aussagen hierzu holen wir bei der Betrachtung der „Ertragsmöglichkeiten“ im nächsten Abschnitt nach.
Die Wertvermittlung beschreibt die konkreten Waren, Leistungen oder Informationen, die ein Akteur über die Plattform bereitstellt oder erhält, damit er den für ihn erzeugten Wert wahrnehmen kann. Hier kann sich auch widerspiegeln, wie er diese bereitstellt oder erhält – also all das, was im klassischen „Business Model Canvas“ unter „Kundenbeziehung“ und „Kanäle“ aufgeführt wird. In der Darstellung des Canvas in Abb. 7 verdeutlichen zwei kleine Pfeile, was der jeweilige Akteur erhält und was er bereitstellt. Was zwischen Akteuren direkt (also nicht über die Plattform) ausgetauscht wird (etwa die Prämienzahlung von der Lohnbuchhaltung des Unternehmens an den Einreicher), ist hier nicht abgebildet, gleichwohl natürlich für das Wertangebot ganz wesentlich.
Die Schlüsselkomponenten beschreiben die wesentlichen Grundfunktionen, die benötigt werden, um die Plattform erfolgreich zu betreiben. In Abb. 7 haben wir versucht, den Kern eines Ideenmanagements auf drei Grundfunktionen zu komprimieren:
- Inspiration und Stimulation für Ideen – dazu zählt alles, was die Aufmerksamkeit und das Bewusstsein für das Thema Ideenmanagement und Verbesserung stärkt, von Schulungen über Marketing bis Kampagnen.
- Systembasierter Workflow – dazu zählen alle digitalen Funktionen von der Eingabe einer Idee über das Kampagnenmanagement, die Steuerung von Begutachtungen, Entscheidungen und Umsetzungen bis zu Nutzenevaluation, Reporting und Prämienvergabe.
- Anerkennung und Honorierung – dazu zählen die Regelwerke für Prämierungen ebenso wie Rituale zur Würdigung von Einreichern und Gutachtern bzw. Entscheidern.

Tendenzen, das Ideenmanagement in Richtung eines Plattformmodells zu entwickeln, finden sich am ehesten in größeren Unternehmen, in denen die meisten Mitarbeiter in digitalisierten Prozessen arbeiten und sich als Teil einer Online-Community verstehen.

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Abb. 7: „Platform Business Model Canvas“ für das Ideenmanagement als „Plattformbetreiber“

Bei jedem Geschäftsmodell (und insbesondere bei Plattformmodellen) stellt sich die spannende Frage, ob es skalierbar ist – ob man also deutlich mehr „Umsatz“ machen kann, ohne den Aufwand in gleichem Maße erhöhen zu müssen.

Aus Sicht des Ideenmanagements ist das beim „Plattformmodell“ in Teilbereichen der Fall. Wenn die Plattform mit ihren softwaretechnischen Funktionen soweit steht, dass Ideenmanager nicht mehr händisch in den Prozess eingreifen müssen, kann die Anzahl der Ideen beliebig größer werden, ohne dass sich dadurch der Aufwand für das Ideenmanagement merklich erhöht.
Aus Sicht des Unternehmens und der Gutachter bzw. Entscheider dagegen wächst der Aufwand proportional mit der Anzahl der eingereichten Ideen.
Bei einem Wachstum des Unternehmens und damit der Anzahl von Einreichern, Gutachtern bzw. Entscheidern hat das Ideenmanagement im Managementprozess der einzelnen Ideen ebenfalls keinen größeren Aufwand – möglicherweise aber dadurch, dass es nun mehr Fach- und Führungskräfte gibt, die mit Unterstützung des Ideenmanagements Kampagnen durchführen möchten. Der Aufwand dafür wächst proportional mit der Anzahl der Kampagnen.
Doch auch beim Thema „Kampagnen“ lässt sich (aus Sicht des Ideenmanagements) Skalierbarkeit erreichen – dann nämlich, wenn die Plattform eine Funktionalität bietet, die es Fach- und Führungskräften ermöglicht, Kampagnen vollständig „in eigener Regie“ durchzuführen, ohne dass sie vom Ideenmanagement unterstützt werden müssen.

Der Ertrag des Ideenmanagements

Um in der im einführenden Blogbeitrag zu Geschäftsmodellen vom 26.11.2021 genannten Struktur zu bleiben (quasi „der guten Ordnung halber“) sprechen wir noch kurz das „Ertragsmodell“ des Ideenmanagements an. Wollte man ein Ideenmanagement als „Profit Center“ betreiben, müsste man die Kostenstruktur und die Einnahmequellen genauer betrachten. So können wir uns jedoch damit begnügen, dass der Ertrag des Ideenmanagements automatisch zum Ertrag des Unternehmens wird, und auf den Blogbeitrag zum Wertangebot für das Unternehmen verweisen.

Nachzuholen haben wir aber auch noch die Aussage zum Wertangebot für das Ideenmanagement im „Plattform Business Model“. Hierfür schlagen wir ein „Mission Statement“ vor, das ausdrückt, worin das Ideenmanagement seinen eigenen „Wert“ sieht. Diese ist im entsprechenden „Plattform Business Model Canvas“ wiedergegeben (siehe Abb. 7).

Zusammenfassung und Fazit

Zum Abschluss stellen wir einige wesentliche Gesichtspunkte der beschriebenen Modelle einander gegenüber:

Das „Integratormodell“ vergleicht das Ideenmanagement mit einem Unternehmen, dessen Geschäftstätigkeit vor allem darin besteht, „zugekaufte Bauteile“ zu einem Gesamtprodukt zu „montieren“. Es benötigt dafür eine hohe „Integrationskompetenz“ und hat selbst nur eine geringe „Wertschöpfungstiefe“. Ohne die Tätigkeit des Unternehmens kann das „Produkt“ (die „Leistung“) nicht erstellt werden.
Das „Agenturmodell“ betrachtet das Ideenmanagement als „Makler“, der das Zustandekommen von „Geschäften“ zwischen zwei Seiten zu deren beiderseitigem Nutzen unterstützt. Dabei könnten beide Seiten grundsätzlich auch ohne die Vermittlung des „Maklers“ zusammenkommen – es wäre aber häufiger erfolglos und meistens mühsamer. Neben guten Verbindungen zu beiden Seiten benötigt der „Makler“ Methodenkompetenz, um (im Falle des Ideenmanagements) auf der einen Seiten die Generierung von Ideen, auf der anderen deren Bearbeitung zu fördern.
Das „Servicemodell“ versteht das Ideenmanagement als „Dienstleister“, an den gewisse Unterstützungsfunktionen übertragen werden, um einerseits andere Funktionen und Prozesse zu entlasten und um andererseits von spezialisierten Kompetenzen zu profitieren. In ähnlicher Weise beauftragen Unternehmen externe Anbieter etwa mit den Aufgaben der Fachkraft für Arbeitssicherheit, mit Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung (z.B. im Rahmen eines Employee Assistance Program EAP) oder mit der internen Logistik. Die Leistungen des Dienstleisters beziehen sich vor allem auf Beiträge für die konkreten operativen Prozessschritte, können aber auch auf konzeptionelle Weiterentwicklungen des Gesamtprozesses ausgedehnt werden.
Das „Plattformmodell“ beschreibt das Ideenmanagement als „Betreiber einer (digitalen) Plattform“. Mit den einzelnen Geschäften, die darüber abgewickelt werden, hat der Plattformbetreiber nichts mehr zu tun. Seine Kernkompetenz besteht darin, die Funktionalität und Attraktivität der Plattform für alle beteiligten Akteure stetig weiterzuentwickeln und die Plattform mit geeigneten Marketingmaßnahmen bei potentiellen „Produzenten“ und „Nutzern“ bekannt zu machen.

Es wird wohl kaum ein Unternehmen geben, in dem das „Geschäft“ des Ideenmanagements durch eines dieser Modelle 1:1 beschrieben wird. Die Modellvorstellungen sollen vielmehr dabei helfen, einzelne Aspekte des Ideenmanagements genauer zu betrachten. Sich damit zu befassen, welche Komponenten der verschiedenen Modelle im eigenen Ideenmanagement realisiert sind, trägt zu einem besseren Selbstverständnis bei.

Beschreiben Sie das Geschäftsmodell Ihres Ideenmanagements und entwerfen Sie in Gedankenspielen alternative Modelle! Entwickeln Sie daraus Ideen für konzeptionelle Weiterentwicklungen!

Lesen Sie auch die anderen Blogbeiträge zu diesem Thema:

Alle Erwähnungen von Produkten und Unternehmen sind redaktioneller Natur und wurden nicht bezahlt.

Zu den Autoren:

Neckel

Dr. Hartmut Neckel ist einer der profiliertesten Vordenker und erfahrensten Praktiker im Themenbereich Ideenmanagement, Innovation und kontinuierliche Verbesserungsprozesse. >> Mehr

Kontakt: kontakt@hartmut-neckel.de

Oliver-Reichel-Busch

Dr. Oliver Reichel-Busch, geb. 1973, lebt mit seiner Familie in Hamburg. Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der TU Darmstadt und der Promotion an der TU Berlin startete er seine Karriere im Lufthansa Konzern im Führungskräftenachwuchsprogramm. Nach verschiedenen Stationen u.a. als Produktionsleiter in der Fahrwerksüberholung der Lufthansa Technik AG verantwortet er seit 2019 das Ideenmanagement der Lufthansa Group.

Kontakt: oliver.reichel-busch@lht.dlh.de