Mit „Ideen“ assoziieren wir Inspiration, Intuition, Kreativität, Neugier, Offenheit und Phantasie. „Management“ lässt uns eher an Effizienz, Organisation, Planung, Kontrolle, Strategien und Strukturen denken. Diese Begriffsgruppen bilden zwar keinen direkten Gegensatz – sie sind aber doch so unterschiedlich, dass wir sie wohl kaum spontan miteinander verbinden würden. Genau das ist aber die Anforderung an Ideenmanagement: Sowohl die Entstehung und Mitteilung von Ideen zu fördern als auch für das Management von Ideen in den dafür vorgesehenen Bottom-up-Prozessen zu sorgen. Beides ist erforderlich, um Ideen als eine wertvolle Ressource zu bewirtschaften.
Hinweis der Redaktion: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Artikel die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.
Vorbemerkung 1: Die im Eingangsstatement genannten Anforderungen lassen sich auf zwei Ebenen betrachten:
Beide Ebenen sind miteinander verknüpft: So kann ein Ideenmanager eine sehr offene und neugierige Persönlichkeit haben. In einem rigiden und reglementierten Unternehmen, in dem ein Klima der Überheblichkeit und Abschottung herrscht, wird sich diese Persönlichkeit jedoch nur schwer entfalten können und wollen. In der Konsequenz könnte dann das Verhalten des Ideenmanagers (fast) ebensowenig ideenfördernd sein wie der systemische Rahmen des Unternehmens. Ebenso könnte eine Ideenmanagerin mit einem sehr guten persönlichen Zeit- und Selbstmanagement bei einer stringenten Verfolgung der Bearbeitungsprozesse von Ideen behindert werden, wenn unternehmensseitig keine passenden Tools bereitgestellt werden.
Die folgenden Ausführungen zur (inneren) Haltung, zum entsprechenden (nach außen gezeigten) Verhalten und zu den dafür benötigten Kompetenzen und Ressourcen können Ideenmanagerinnen und Ideenmanager also einerseits auf sich persönlich beziehen, andererseits als Aussagen und Checkpunkte zu ihrem Unternehmen verstehen. Im Endeffekt beruhen die konkreten Faktoren und Maßnahmen, die für die Ergebnisse eines Ideenmanagements maßgeblich sind, immer auf einer Mischung aus individuellen Eigenschaften der handelnden Personen und verhaltensprägenden Rahmenbedingungen des Unternehmens – das „Mischungsverhältnis“ hängt von den jeweiligen konkreten Personen, Unternehmen und Situationen ab.
Vorbemerkung 2: Das Fragezeichen im Titel dieses Beitrags steht für die Frage, welche Ideen überhaupt gemeint sind, von denen hier die Rede ist? Die Problematik, dass es Ideen der verschiedensten Art gibt, hat Peter Koblank sehr plastisch in seiner Schrift „Der Siegeszug eines irreführenden Begriffs“ beschrieben. Wenn man nicht die Absicht hat, ein „Total Idea Management“ auszurufen, das für alle Prozessvarianten zuständig ist, die für das Management aller Arten von Ideen erforderlich sind, dann wird man Ideenmanagement so verstehen, wie es in 99% der Unternehmen der Fall ist: als das Management von Ideen, die mit dem Ziel konkreter Verbesserungen in einem Bottom-up-Prozess vorgebracht werden. Dies entspricht der Definition im Blogbeitrag „Was ist Ideenmanagement? – I. Die Ideen“.
Ob und welche Ideen entstehen, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab und kann mit verschiedenen Maßnahmen gefördert werden.
Aus Sicht der Neurobiologie und der Kognitionswissenschaften ist die Entstehung von Ideen eine Frage der Aufnahme von äußeren Impulsen durch Sinnesorgane und ihrer Verarbeitung im Gehirn in Verbindung mit bereits vorhandenen Prägungen. Dieser Sicht auf Ideenmanagement bin ich in der Blogserie zum „Neuroideenmanagement“ nachgegangen.
Inwieweit für die Entstehung von Ideen förderliche Faktoren wie Inspiration, Intuition, Kreativität, Neugier, Offenheit und Phantasie bereits auf Seiten des Ideenmanagements selbst sowie im Unternehmen insgesamt gegeben sind, lässt sich anhand von entsprechenden Indikatoren feststellen – hier der Entwurf einer Checkliste:
Eine Einzigartigkeit des Ideenmanagements besteht darin, vor allem (auch) auf die „unbewusste Kognition im tagtäglichen Vorbeigehen“ als Methode zur Entstehung von Ideen zu setzen. Was damit gemeint ist, finden Sie in den Blogbeiträgen „Neuroideenmanagement 4 – das Gehirn als Assoziationsmaschine“, „150 Jahre „General-Regulativ“ – Teil 3: Ideenmanagement im wachsenden „Ökosystem“ der Methoden und Programme“ und „Kampagnen im Ideenmanagement – was sie bringen, wie sie wirken“ beschrieben.
Ideen stehen oft für etwas Neues und Überraschendes. Management vollzieht sich dagegen überwiegend in vordefinierten Bahnen und mit definierten Methoden. Dies gilt auch dann, wenn es entwicklungsorientiert ist oder als Change Management oder Transformationsmanagement auf tiefgreifende und weitreichende Veränderungen zielt.
Ob und wie etwas gemanagt wird, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab und kann mit verschiedenen Maßnahmen gefördert werden.
Aus Sicht der Wirtschafts- und Managementwissenschaften stellen Ideen keine wesentlich anderen Anforderungen an das Management als andere Aufgaben auch. Arbeitswissenschaften, Organisationslehre und Betriebswirtschaftslehre bieten ein umfassendes Rüstzeug für das Management von Ideen – es muss nur angewendet werden. Konkrete Beispiele für Organisationsformen des Ideenmanagements finden Sie in den Blogbeiträgen „Was ist Ideenmanagement? – II. Das Management“ und „Erfolgsfaktor 3/9 – Prozess: Organisation“.
Inwieweit für das Management von Ideen förderliche Faktoren wie Effizienz, Organisation, Planung, Kontrolle, Strategien und Strukturen bereits auf Seiten des Ideenmanagements selbst sowie im Unternehmen insgesamt gegeben sind, lässt sich anhand folgender Checkliste feststellen:
Konkrete Maßnahmen zur Förderung des Managements von Ideen zielen meistens vor allem darauf, die dafür zuständigen Personen zur Erledigung ihrer Managementaufgaben anzuhalten und sie dabei zu unterstützen. Gelegentlich mag dann auch eine grundlegende Neuorganisation des Workflows und des gesamten Ideenmanagementsystems erfolgen. Hier gehe ich nur auf einige mögliche Handlungsfelder zur erstgenannten Herausforderung ein:
Dass das Management von Ideen auch in zukünftigen „neuen“ Arbeitswelten eine spezifische Aufgabe bleiben wird, habe ich versucht, im Blogbeitrag „150 Jahre „General-Regulativ“ – Teil 2: „Neues Ideenmanagement“ in der „neuen Arbeitswelt““ zu begründen.
Ideen entstehen und existieren zunächst nur in den Köpfen von Menschen. Damit sie gemanagt werden können, müssen sie erst einmal mitgeteilt werden. In gängigen Definitionen von „Ideation“ werden diese Schritte meist zusammengefasst.
Ob Mitarbeiter ihre Ideen vorbringen, ist aber beileibe keine Selbstverständlichkeit. Es ist die erste Entscheidung, die im Zusammenhang mit einer Idee zu fällen ist: Will man sie für sich behalten oder will man sie mitteilen? Für diese Frage steht das Fragezeichen in der Überschrift. Workshops und andere auf Interaktion und Kommunikation bauende Formate sind zwar auf Mitteilung angelegt – aber auch dort kann sich jeder Teilnehmer entscheiden, ob er den Mund hält oder ob und was er sagt…
Damit sind wir beim Themenkomplex Motivation und Erwartungsmanagement, Anreiz- und Honorierungssysteme. Mit solchen Themen beschäftigen sich Psychologie, Soziologie und Verhaltenswissenschaften.
Je nach Interesse mag es reizvoll und inspirierend sein, den Faden der im Eingangsstatement angedeuteten Polarität assoziativ weiterzuspinnen.
Ideenmanagement lebt von Vielem: Offenheit und Freiheit auf der Seite der Ideen, Stringenz und Disziplin auf der Seite des Managements, Ermutigung und Wertschätzung im Miteinander!
Ein nach Stichworten sortiertes Verzeichnis mit Links auf alle bisher erschienenen Beiträge im Blog zum Ideenmanagement finden Sie in diesem Register.
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