Kampagnen im Ideenmanagement – was sie bringen, wie sie wirken

Kampagnen sind ein gern genutztes Mittel, um Ideen zu bestimmten Themen gezielt zu fördern. Doch bringen Kampagnen wirklich etwas – vor allem im Hinblick auf Einsparungen? Und gehören Kampagnen noch zu einem bottom-up gelebten Ideenmanagement oder sind sie eher als ein top-down gesteuertes Programm zu verstehen? In diesem Beitrag komme ich zu den Antworten „ja“ und „beides“.

Worin sich „Kampagnen, Wettbewerbe und andere Sonderaktionen“ konzeptionell unterscheiden und wie sie sich voneinander abgrenzen lassen, hatten wir in einem früheren Blogbeitrag beschrieben: Wesentliche Merkmale sind die thematische Fokussierung und die begrenzte Dauer; ebenso die Möglichkeiten, je nach Thema nur einen vorab definierten Personenkreis anzusprechen oder die im Rahmen einer Kampagne eingereichten Ideen über einen anderen Workflow und mit anderen Bewertungskriterien als im „normalen“ Ideenmanagement zu bearbeiten. In der Regel werden solche Kampagnen gezielt top-down initiiert, wobei die Themen auch von verschiedenen interessierten Abteilungen eingebracht werden können. Praxisbeispiele und konkrete Empfehlungen für die Durchführung von Kampagnen finden Sie hier.

Wie bereits im Blogbeitrag „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2021 – Ergebnisse 1: Ressourcen und Aktivitäten“ erwähnt, nutzt rund die Hälfte der Teilnehmer Kampagnen. Der Anteil ist bei größeren Unternehmen nochmals deutlich höher. So nutzen etwa drei Viertel der Unternehmen über 2.000 Mitarbeiter Kampagnen, das ist mehr als doppelt so viel wie bei den Unternehmen unter 1.000 Mitarbeiter.

In den folgenden Betrachtungen berücksichtige ich neben Kampagnen noch die Personalkapazität für das Ideenmanagement. Auch diese Kennzahl wurde im Kennzahlenvergleich 2021 erhoben, und zwar als Anzahl der Arbeitsstunden, die insgesamt pro Woche und 1.000 Mitarbeitern für das Ideenmanagement eingesetzt werden. Der Medianwert beträgt 11 h/(w*1000 MA). Er teilt alle teilnehmenden Unternehmen in je eine Hälfte mit „niedrigerer“ und „höherer“ Personalkapazität.

So lassen sich vier Gruppen bilden, von denen jede ein Viertel aller teilnehmenden Unternehmen umfasst:

• „Ohne Kampagnen“ und mit „niedriger Personalkapazität“ (unterhalb des Medianwerts);
• „Ohne Kampagnen“ und mit „hoher Personalkapazität“ (oberhalb des Medianwerts);
• „Mit Kampagnen“ und mit „niedriger Personalkapazität“ (unterhalb des Medianwerts);
• „Mit Kampagnen“ und mit „hoher Personalkapazität“ (oberhalb des Medianwerts).

Aus dem Vergleich der Kennzahlen dieser vier Gruppen können wir Rückschlüsse auf mögliche Wirkungen von Kampagnen und auf mögliche Einflüsse der Personalkapazität ziehen.

Kampagnen, Personalkapazität und Einsparung

Tragen Kampagnen zu einer höheren errechneten Einsparung (pro Mitarbeiter) bei? Die Antwort lautet: „Ja“. Abbildung 1 zeigt, dass die Medianwerte in den beiden Gruppen „mit Kampagnen“ deutlich größer sind als in den jeweils entsprechenden Gruppen „ohne Kampagnen“. Wirkt sich eine hohe Personalkapazität positiv auf die Einsparung aus? Ebenfalls: „Ja“. Die Medianwerte in den beiden Gruppen „mit „hoher Personalkapazität“ sind deutlich größer als in den jeweils entsprechenden Gruppen mit „niedriger Personalkapazität“. Am höchsten ist die Einsparung in der Gruppe, die sowohl über eine hohe Personalkapazität verfügt als auch Kampagnen durchführt.

Diese „Ja“-Antworten muss man allerdings mit Vorsicht genießen:

• Erstens lässt sich aus dem Diagramm nicht ablesen, ob Kampagnen und eine hohe Personalkapazität ursächlich zu einer höheren Einsparung beitragen – oder ob nicht in Unternehmen, die aus ganz anderen Gründen eine hohe Einsparung haben, lediglich die Bereitschaft größer ist, Aufwand für Kampagnen zu treiben und eine hohe Personalkapazität bereitzustellen.
• Zweitens zeigt ein Blick auf Abbildung 2, in der nicht nur die Medianwerte, sondern die gesamten Verteilungen der Werte in Boxplotdiagrammen wiedergegeben sind, dass es durchaus auch Unternehmen gibt, die eine geringe Einsparung verzeichnen, obwohl sie Kampagnen durchführen und eine hohe Personalkapazität haben (und umgekehrt). Dass man in diesem Sinne immer „das ganze Bild“ betrachten sollte, um voreilige Schlüsse zu vermeiden, hatte ich im Blogbeitrag „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2021 – Teil 3: Einflüsse auf die Einsparung“ bei der Diskussion der Zusammenhänge zwischen Vorschlags- und Einsparungsquote näher ausgeführt.

Kampagnen, Personalkapazität und weitere Kennzahlen

Im Folgenden betrachte ich noch die Zusammenhänge bei der Vorschlagsquote und beim Umsetzungsanteil. Aus Platzgründen beschränke ich mich auf die Wiedergabe der Säulendiagramme mit den Medianwerten der vier oben definierten Gruppen. Ebenso formuliere ich mögliche Erklärungsansätze lediglich für den Fall, dass es die angenommenen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge geben sollte. Dabei gelten stets völlig analoge Warnhinweise wie oben geäußert: Kausalitäten können auch in die andere Richtung oder gar nicht bestehen; es gibt Unternehmen mit Werten, die dem angenommenen Zusammenhang „trotzen“.

Vorschlagsquote: Ist eine höhere Personalkapazität der Anzahl der Vorschläge (pro Mitarbeiter) förderlich? „Ja“. Abbildung 3 zeigt, dass der Medianwert in den beiden Gruppen mit „hoher Personalkapazität“ deutlich größer ist als in den beiden Gruppen mit „niedriger Personalkapazität“. Wie wirken sich dagegen Kampagnen auf die Anzahl der Vorschläge aus? „Deutlich weniger“ – und wenn überhaupt, dann nur bei einer „niedrigen Personalkapazität“. Die gleiche Situation besteht übrigens auch bei der Beteiligungs- und bei der Umsetzungsquote.

Vielleicht ließe sich das so erklären:

• Mit einer höheren Personalkapazität können mehr Maßnahmen zur Inspiration und Motivation durchgeführt werden.
• Kampagnen können niedrige Personalkapazitäten in ihrer mobilisierenden Funktion in einem (nur) kleinen Ausmaß kompensieren. Hohe Personalkapazitäten mobilisieren die Einreicher bereits in einem Ausmaß, das durch Kampagnen nicht mehr gesteigert wird (allerdings greifen die so mobilisierten Einreicher dank Kampagnen offenbar eher einsparwirksame Themen auf – siehe oben).

Umsetzungsanteil: Ist eine höhere Personalkapazität dem Umsetzungsanteil förderlich? „Ja“ – aber nur, wenn keine Kampagnen durchgeführt werden (Abbildung 4). Wie wirken sich Kampagnen auf den Umsetzungsanteil aus? „Eher negativ“.

 Abbildung 4: Medianwerte der Umsetzungsanteile, visualisiert in Säulendiagrammen für vier Klassen von Unternehmen (Erläuterung der Klassen bei Abbildung 1).

Nach meinem Verständnis lässt sich das so erklären:

• Mit einer höheren Personalkapazität können Einreicher besser unterstützt werden, „gute“ = „umsetzungswürdige“ Ideen vorzuschlagen. Außerdem kann einer vorschnellen Ablehnung durch intensivere Betreuung der Gutachter oder Entscheider vorgebeugt und aus unausgereiften Vorschlägen noch das Beste herausgeholt werden.
• Kampagnen haben oft den (durchaus gewollten!) Effekt, dass viele Vorschläge zum gestellten Thema eingereicht werden. Von diesen vielen Vorschlägen werden aber nur wenige benötigt (manchmal nur die eine beste Lösung) – der überwiegende Teil wird abgelehnt. Es ist eine Teilaufgabe des Kampagnenmanagements, dies im Vorfeld angemessen zu kommunizieren, damit die Bereitschaft zur Beteiligung bei nachfolgenden Kampagnen erhalten bleibt.

Damit komme ich zu der am Ende des Blogbeitrags „Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2021 – Ergebnisse 1: Ressourcen und Aktivitäten“ aufgeworfenen Frage zurück, „wie es sein kann, dass …

… einerseits große Unternehmen deutlich häufiger Kampagnen durchführen, die Ideeneingabe von mobilen Endgeräten aus ermöglichen und ihr Ideenmanagement mit einem Budget für Werbung und internes Marketing ausstatten, während …

… andererseits zwischen großen und kleinen Unternehmen keine wesentlichen Unterschiede in den Kennzahlen des Ideenmanagements erkennbar sind?“

Der damals geäußerte Erklärungsansatz lässt sich nun (etwas vereinfacht) so zuspitzen: Kleine Unternehmen erzielen gute Ergebnisse durch Personaleinsatz – große Unternehmen durch den Einsatz von Tools wie Kampagnen.

• Das spiegelt sich darin wider, dass fast 40 Prozent der kleinen Unternehmen (unter 500 Mitarbeiter), die am Kennzahlenvergleich teilgenommen haben, zu der oben definierten Gruppe „ohne Kampagnen und mit hoher Personalkapazität“ zählen.
• Demgegenüber zählen 47 Prozent der großen Unternehmen (über 5.000 Mitarbeiter) zur Gruppe „mit Kampagnen und mit niedriger Personalkapazität“.

Kampagnen zwischen spontanen
bottom-up Vorschlägen und top-down gesteuerten Programmen

Kampagnen benötigen Themen. Diese können sich beispielsweise aus strategischen Transformationsbedarfen (z.B. Klimaneutralität, Digitalisierung) oder operativen Problemfeldern einzelner Abteilungen ergeben. Abgesehen davon, dass es gar nicht so einfach ist, immer wieder geeignete Themen zu finden und in einer inspirierenden und das Problemverständnis fördernden Art und Weise zu kommunizieren, bedeutet die Vorgabe eines mehr oder weniger konkreten Themas stets auch eine Verengung des inhaltlichen Horizonts, innerhalb dessen dann entsprechende Ideen entstehen.

Damit rücken Kampagnen in die Nähe von top-down gesteuerten Programmen, in denen nur das „Thema wird“, was dem Management des Unternehmens bereits als Thema bekannt ist. Allerdings bieten Kampagnen eine wesentlich größere Flexibilität in der Weite des inhaltlichen Horizonts sowie in der Größe und Zusammensetzung der angesprochenen Personengruppe.

• Dagegen stehen in den üblichen top-down gesteuerten Programmen (Shopfloormanagement, KVP, Operational Excellence, Six Sigma Projekte) die in den jeweiligen Formaten zu berücksichtigenden Themen fest oder der aktiv mitwirkende Personenkreis ist im Voraus definiert oder beides.
• Zudem wird bei allen top-down gesteuerten Programmen von den jeweils angesprochenen Personen eine aktive Mitwirkung erwartet: Wer etwa in KVP-Meetings dauerhaft schweigt, fällt ebenso unangenehm auf wie benannte Mitglieder von Ratio- oder Innovationsprojekten, die überhaupt keinen Beitrag zum Projektfortschritt liefern.
• Das ist bei Kampagnen (wie im „normalen“ Ideenmanagement) anders: Ob sie sich beteiligen oder nicht, bleibt den Mitarbeitern überlassen.

Zu eher allgemeinen Kampagnenthemen werden üblicherweise alle Mitarbeiter eingeladen, bei spezifischen Themen vielleicht nur ein Bruchteil der Belegschaft (je ein Praxisbeispiel zum allgemeinen Thema „Arbeitssicherheit“ finden Sie in den Blogbeiträgen „Erfolgsfaktor 2/9 – Prozess: Kooperation“ und „Kampagnen, Wettbewerbe und andere Sonderaktionen – Praxisbeispiele“; im Letzteren finden Sie auch ein Praxisbeispiel zum spezifischen Thema „Prozesse digitalisieren“).

• Um den Charakter der Freiwilligkeit bei Kampagnen zu wahren, sollte die Größe des eingeladenen Personenkreises nicht zu klein werden. Wenn weniger als 20 Personen angesprochen werden, entsteht automatisch ein gewisser Gruppen- und Erwartungsdruck. Ich fände es dann angebrachter, von einer „Projektgruppe“ statt von einer „Kampagne“ zu sprechen (und von einem „Projektauftrag“ statt von einer „Einladung“).

Während beim „normalen“ Ideenmanagement das gesamte Unternehmen mit der frei flottierenden (und zunächst meist unbewussten) Wahrnehmung diffus ausgeleuchtet wird, richtet sich bei gesteuerten Verbesserungsprogrammen die hell fokussierte (und bewusste) Wahrnehmung gezielt auf einen thematisch scharf umrissenen Gegenstand. Diesen Unterschied hatte ich im Blogbeitrag „150 Jahre „General-Regulativ“ – Teil 3: Ideenmanagement im wachsenden „Ökosystem“ der Methoden und Programme“ hervorgehoben und in der dortigen Abbildung 5 visualisiert.

Kampagnen befinden sich dazwischen – ob mehr auf der Seite des Ideenmanagements oder mehr auf der Seite der gesteuerten Programme, hängt von der thematischen Weite oder Enge und der Größe des einbezogenen Personenkreises ab. In diesem Sinne lässt sich die veränderbare Größe des Themenfelds, das mit einer Kampagne „ausgeleuchtet“ werden soll, mit dem Lichtkegel einer Taschenlampe vergleichen, deren Fokus variabel eingestellt werden kann. Das ist in der nachfolgenden Abbildung 5 dargestellt.

Praxisbeispiel

Zu guter Letzt stelle ich als Beispiel eine Kampagne vor, die bereits vor einiger Zeit in der Firma PRINZ VERBINDUNGSELEMENTE GMBH in Plettenberg stattfand. Sie betraf ein dauerhaft aktuelles Thema, das derzeit besonders „heiß“ ist: Energieeinsparung. Auf einige kampagnen-typische Merkmale möchte ich besonders hinweisen:

• Das Thema wurde für die Kampagne eingegrenzt – und zwar konkret auf die Energieart „Druckluft“ und noch konkreter auf den Aspekt „Leckage“ (statt etwa eine verbrauchsabhängige Steuerung der Kompressoren).
• Als Zielgruppe angesprochen waren vor allem die Mitarbeiter in der Produktion, die täglich mit Druckluft zu tun haben.
• Um die Aufmerksamkeit auf die Kampagne zu lenken, wurde als Eye-Catcher ein ein Kubikmeter großer Würfel aufgehängt. Daneben hing ein kleinerer Würfel in der Größe, die die gleiche Luftmenge hat, wenn sie auf 8 bar komprimiert wird (siehe Abbildung 6).
• Um das Problemverständnis zu fördern, waren an beiden Würfeln die Kosten der enthaltenen Luft angegeben: Normaldruck = 0,00 Euro; Luft bei 8 bar = 0,02 Euro. An der Wand unter den Würfeln wurde die Intensität der aus Lecks mit verschiedenen Durchmessern strömenden Luft erlebbar gemacht – ebenfalls mit Angaben zu den Kosten [dass diese Kostensätze heute wie ein schönes Märchen wirken, steht auf einem anderen Blatt…].

Ich habe dieses Beispiel bewusst ausgewählt, weil es zeigt, dass Kampagnen auch mit recht einfachen und „analogen“ Mitteln durchgeführt werden können. Dabei ist es von Vorteil, wenn das Thema durch die Möglichkeit zum Anfassen im wahrsten Sinne des Wortes „begreifbar“ gemacht werden kann. Ein Softwaretool mag hilfreich sein, ist aber nicht immer unverzichtbar – zumindest in kleineren Unternehmen.

Fazit

Kampagnen können ein wirkungsvolles Mittel sein, damit mehr Ideen und Vorschläge die für interessierte Parteien (Unternehmensleitungen, Abteilungsleitungen) wichtigen Themen betreffen. Dies gilt nicht nur, aber auch für Einsparungen.

Zur ganzen Wahrheit gehört aber auch:

• Nicht jedes Unternehmen, das Kampagnen durchführt, erzielt damit nennenswerte Einsparungen.
• Kampagnen erfordern Aufwand, der häufig unterschätzt wird (insbesondere von interessierten Parteien, die eine Kampagne „beauftragen“). Empfehlungen aus der Praxis für die Praxis für das, was bei der Vorbereitung, während der Durchführung und nach dem Abschluss zu beachten ist, finden Sie im Blogbeitrag „Kampagnen, Wettbewerbe und andere Sonderaktionen – Praxisbeispiele“.

Lesen Sie auch die anderen Blogbeiträgen zu Kampagnen:

• Kampagnen, Wettbewerbe und andere Sonderaktionen – Konzepte für „besondere“ Zeiten vom 09.04.2020
• Kampagnen, Wettbewerbe und andere Sonderaktionen – Praxisbeispiele vom 29.10.2020
  

und zu Einflussfaktoren auf die Einsparung:

• Kennzahlenvergleich Ideenmanagement 2021 – Teil 3: Einflüsse auf die Einsparung vom 29.08.22

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