Kennzahlen im Ideenmanagement – Erfolge messen und steuern

Management arbeitet mit Messgrößen – auch für das Management von Ideen brauchen Sie Kennzahlen, um Ziele smart formulieren und Erfolge überhaupt feststellen zu können. Die Auswahl und Kombination von Kennzahlen soll nicht nur einfach und leicht nachvollziehbar sein, sondern auch die Zusammenhänge der gemessenen Größen berücksichtigen und widerspiegeln.

Die Erhebung und Erörterung von Kennzahlen helfen Ihnen dabei:

• Überblick zu schaffen,
• Ziele zu definieren und anschließend die Zielerreichung zu verfolgen,
• Probleme (bzgl. Zielerreichung) früh zu erkennen und Konsequenzen ergreifen zu können,
• Aufmerksamkeit zu lenken (auf das Ideenmanagement),
• in die Pflicht zu nehmen (bzgl. Anstrengungen zum Erreichen von Zielvorstellungen),
• bedarfsweise Appelle zu veranlassen (z.B. durch maßgebliche Personen an Low-Performer),
• sportlichen Wettbewerb anzuregen (z.B. durch Rankings),
• Best Practice zu identifizieren und zu würdigen.

Kennzahlen sind nur dann sinnvoll, wenn sich aus ihren Änderungen konkrete Handlungskonsequenzen ableiten lassen. Sie müssen Aussagekraft über den Erfolg im Hinblick auf den in unternehmenspolitischen Aussagen formulierten Zweck des Ideenmanagements haben. Nur so können sie auch im Sinne einer Steuerungsfunktion verwendet werden. Zudem müssen Kennzahlen mit wenig Aufwand ermittelt werden können. Im Interesse der Aufwandsminimierung sollten nur so viele Kennzahlen wie nötig und so wenig wie möglich erhoben und verfolgt werden.

Einflussgrößen und Zusammenhänge im Ideenmanagement

Ein Modell für Einflussgrößen und Zusammenhänge im Ideenmanagement, das zu wenigen prägnanten Kennzahlen führt, kann wie folgt beschrieben werden.

• Je mehr Mitarbeiter sich beteiligen (Beteiligungsquote), desto größer ist die Anzahl eingereichter Vorschläge. Die Beteiligungsquote und die Anzahl eingereichter Vorschläge hängen ihrerseits ab von der Verbesserungskultur im Unternehmen, von der Motivation der Mitarbeiter durch die Geschäftsleitung, die Führungskräfte und die Ideenkoordinatoren, von der Kreativität, dem Informationsstand und der Qualifikation der Mitarbeiter, sowie (in Grenzen) von Anreizsystemen (Prämien, Incentives).

       - Aufgrund ihrer starken Korrelation enthalten Beteiligungsquote und                             Vorschlagsquote im Wesentlichen die gleiche Information. Im Hinblick auf die             Beurteilung der Qualität einer Unternehmenskultur ist die Beteiligungsquote              eingängiger, während die Quantität der Vorschläge unmittelbarer zu ermitteln             ist.

• Die Qualität der Vorschläge ist um so höher, je besser die Mitarbeiter informiert und geschult sind, und je besser sie von Vorgesetzten oder von Kollegen (in Gruppen, KVP-Workshops) bei der Artikulation und Ausarbeitung ihrer Vorschläge unterstützt werden. Sie kann anhand des durchschnittlichen Nutzens pro eingereichtem Vorschlag, des Verhältnisses der umgesetzten zu den eingereichten Vorschlägen, sowie des Anteils der rechenbaren Vorschläge quantifiziert werden.

       - Allerdings ist zu beachten, dass das Verhältnis der umgesetzten zu den                          eingereichten Vorschlägen auch anderweitig beeinflusst werden kann. So                    können spezielle Regelungen (z.B. für „Mini-Vorschläge“) dazu führen, dass                  Teilmengen der Vorschläge nur dann dokumentiert werden, wenn sie auch                  umgesetzt werden.

      - In den meisten Unternehmen wird versucht, die Höhe der Prämien auch bei                 nicht rechenbaren Vorschlägen an einen (fiktiven) „nicht rechenbaren Nutzen“             zu koppeln (meist über irgendwelche Tabellen oder Punktsysteme). Insofern               könnte auch die Höhe der Prämien für nicht rechenbare Vorschlägen als                       Maßzahl für die Qualität dieser Vorschläge verwendet werden. Diese Maßzahl             sollte auf keinen Fall mit der Einheit „€“ versehen werden, und ist aufgrund der           unterschiedlichen Bewertungssysteme ungeeignet für                                                       Unternehmensvergleiche.

• Die Länge der Bearbeitungs- und Umsetzungszeiten hängt von der Motivation der zuständigen Gutachter und Führungskräfte durch die Geschäftsleitung und die Ideenkoordinatoren, von der Qualifikation der zuständigen Gutachter und Führungskräfte, der Funktionalität und Stabilität des Bearbeitungsprozesses, sowie von der Qualität der Vorschläge ab.

       - Die durchschnittliche Dauer kann allerdings durch einige wenige Ausreißer                  grob verfälscht werden. Alternativ zu einer (in Kalender- oder Arbeitstagen                  gemessenen) Durchlaufzeit kann es daher sinnvoller sein, eine Abarbeitungs-              oder Rückstauquote zu definieren, etwa als Anteil der in einer Periode                          eingereichten Vorschläge, die am Ende der Periode (z.B. am 31.12. eines                         Jahres) endgültig abgeschlossenen sind; oder als Anteil der Vorschläge, die zu            einem gegebenen Zeitpunkt länger als eine festgelegte Frist offen sind.

• Je größer die Anzahl eingereichter Vorschläge und je höher die Qualität der Vorschläge ist, desto mehr Vorschläge werden umgesetzt. Die Anzahl umgesetzter Vorschläge hängt zudem von den Entscheidungsstrukturen, den Umsetzungsressourcen und dem Veränderungswillen im Unternehmen ab, und wird durch die Länge der Bearbeitungs- und Umsetzungszeiten beeinflusst. Erfolgreiche Umsetzungen und kurze Reaktionszeiten wirken sich bei Rückinformation an die Mitarbeiter positiv auf die Motivation – und damit auch auf die Beteiligungsquote und die Anzahl eingereichter Vorschläge aus.
• Der Nutzen, der das übergeordnete Ziel des Ideenmanagements ist, hängt von der Anzahl umgesetzter Vorschläge und von der Qualität der Vorschläge ab.

        - Im Hinblick auf den Nutzen interessiert die meisten Unternehmen vor allem                 die errechnete Einsparung. Jedoch können auch bei gleicher Definition                         erhebliche Unterschiede je nach Berechnungsverfahren entstehen                                 (Abschreibungszeiten und -verfahren, Vollkosten oder interne Kosten,                           Verrechnungssätze für Personalkosten, usw.). Es wird Sie vermutlich nicht                     verwundern, dass verschiedene Controller bei ein- und demselben Vorschlag               zu durchaus unterschiedlichen Ergebnissen kamen.

        - Einen nicht rechenbaren Nutzen zu beziffern (wie es vielfach allein im Hinblick             auf eine differenzierte Prämierung von unterschiedlichen nicht rechenbaren               Vorschlägen versucht wird), liefert bestenfalls eine Kennzahl, die eine                             Betrachtung der zeitlichen Entwicklung innerhalb eines Unternehmens                         erlaubt.

• Die Höhe der Prämien ergibt sich mehr oder weniger automatisch gemäß Betriebsvereinbarung bzw. Richtlinie aus der Höhe des Nutzens. Der Benchmark für die Prämiensumme beträgt etwa ein Fünftel des Gesamtnutzens. Als Kennzahl liefert die Höhe der Prämien keine zusätzliche Information, sie kann jedoch für die Motivation von Mitarbeitern hilfreich sein.
• Aus dem Nutzen lässt sich schließlich im Vergleich zum eingesetzten Aufwand die Rentabilität des Vorschlagswesens bestimmen.

Diese Abhängigkeiten sind in der nachfolgenden Abbildung schematisch dargestellt.

Kennzahlen für Abteilungsvergleiche und Benchmarking

Um eine Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Abteilungen oder Unternehmen zu ermöglichen, sollten absolute Größen jeweils ins Verhältnis zur Mitarbeiterzahl gesetzt werden. Damit ergeben sich folgende grundlegende Kennzahlen, die – unter Berücksichtigung der oben genannten Einschränkungen – für (interne und externe) Benchmarks genutzt werden können (siehe auch Blogbeitrag vom 10.01.2020):

Frühindikatoren / Nutzendimension:
• Beteiligungsquote (Anteil der Einreicher an der Belegschaft)
• Vorschlagsquote (eingereichte Vorschläge pro Mitarbeiter)

Prozesskennzahlen / Qualitätsdimension:
• Abarbeitungsanteil (Anteil der am Ende einer Frist abgeschlossenen an den während dieser Frist eingereichten Vorschläge)
• Bearbeitungs- und Umsetzungszeiten

• Umsetzungsanteil (Anteil der umgesetzten Vorschläge an den abgeschlossenen Vorschlägen)
• Einsparung pro umgesetzte (oder pro abgeschlossene) Vorschläge

Ergebniskennzahlen / Nutzendimension:
• Einsparungsquote (Einsparungen/Netto-Nutzen pro Mitarbeiter)
• Umsetzungsquote (umgesetzte Vorschläge pro Mitarbeiter)

Vertiefungs- und Ergänzungsmöglichkeiten

Für vertiefende Analysen kann es sinnvoll sein,

• die Kennzahlen für Fertigungs- und Verwaltungsbereiche getrennt zu betrachten,
• die Zeiten von der Eingabe bis zur Umsetzungsentscheidung getrennt von den Zeiten von der Entscheidung bis zur realisierten Umsetzung zu erheben,
• die Anzahl der Einsprüche als Maß für interne Reibungsverluste heranzuziehen.

Kennzahlen zum Ideenmanagement können durch folgende Kennzahlen zu KVP-Aktivitäten ergänzt werden:

• Anzahl der KVP-Workshops (z. B. bezogen auf Anzahl der Mitarbeiter, bezogen auf die Anzahl von Moderatoren),
• Anteil der Mitarbeiter, die an KVP-Workshops mitgewirkt haben,
• Anzahl der umgesetzten Lösungsvorschläge (z. B. bezogen auf Anzahl der Mitarbeiter, bezogen auf die Anzahl von KVP-Workshops),
• Bewertung der wirtschaftlichen Effekte, die durch umgesetzte KVP-Ergebnisse bewirkt wurden.

„Risiken und Nebenwirkungen“

Beachten Sie: Messgrößen bilden die Wirklichkeit lediglich ab, sind aber nicht selbst die Wirklichkeit. Es ist durchaus möglich, Messgrößen mit geeigneten Maßnahmen so zu manipulieren, dass zwar die Werte „stimmen“, aber die Wirklichkeit noch weit vom erwünschten Zustand entfernt ist. So können Verlosungen und andere Sonderaktionen eine hohe Beteiligung auslösen. Hohe Vorschlagszahlen können auf einige wenige, besonders aktive „Viel-Einreicher“ zurückgehen. Und auch bei geringen Vorschlagszahlen kann man einen hohen Nutzen pro Mitarbeiter erzielen. In allen Fällen kann aber nicht davon ausgegangen werden, dass das Ideenmanagement nachhaltig in der Unternehmenskultur und im Betriebsalltag verankert ist. Es fehlt die breite Basis, und die Gefahr besteht, dass Aktivitäten schnell wieder einschlafen.

Auch die Nutzung von Kennzahlen für Zielvorgaben kann unerwünschte Wirkungen haben. So kann etwa eine Zielerreichung bei der Anzahl der Vorschläge mit einem geringen Nutzen der einzelnen Vorschläge „erkauft“ werden. Auf die Formulierung von Zielen im Ideenmanagement (z.B. für Führungskräfte, Ideenmanager) gehe ich in weiteren Beiträgen noch ein.

• Sprechen Sie in Zahlen, Daten, Fakten – auch über das Geschehen im Ideenmanagement! Definieren und messen Sie die Kenngrößen, die für die Ziele Ihres Unternehmens im Ideenmanagement maßgeblich sind.