Kulturelle Unterschiede und Innovation

Die Einflüsse kultureller Unterschiede auf Innovation sind äußerst faszinierend und komplex.

In der heutigen globalisierten und vernetzten Welt sind interkulturelle und multikulturelle Kompetenzen von enormer Bedeutung – insbesondere für große internationale Unternehmen, in denen viele unserer Viima-Kunden aktiv sind.

Diese Unternehmen stehen vor mehreren Herausforderungen: Sie müssen ihre neuen, innovativen Produkte und Dienstleistungen erfolgreich an unterschiedliche Märkte und Regionen anpassen – und zugleich bei ihrer Innovationsarbeit interne kulturelle Unterschiede berücksichtigen.

Es gibt auch eine langanhaltende Debatte darüber, ob manche Regionen oder Länder von Natur aus besser für Innovationen geeignet sind als andere.

In diesem Artikel möchten wir uns deshalb näher mit diesem Thema befassen und Ihnen praktische Ratschläge geben, wie Sie kulturelle Unterschiede bei Ihrer Innovationsarbeit berücksichtigen können.

Wie erkennt man kulturelle Unterschiede?

Bevor wir tiefer in die Thematik einsteigen, gehen wir einen Schritt zurück und sehen uns an, woran man kulturelle Unterschiede überhaupt erkennen kann.

Es besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass es kulturelle und verhaltensbezogene Unterschiede zwischen Menschen mit verschiedenen Hintergründen gibt – sei es aufgrund ihrer geografischen, ethnischen oder religiösen Zugehörigkeit oder einfach aufgrund ihrer bisherigen Erfahrungen in unterschiedlichen Unternehmenskulturen.

Da diese Unterschiede oft schwer zu fassen sind, neigen Menschen dazu, andere in bestimmte Gruppen einzuteilen, um den Unterschieden einen Sinn zu verleihen. Es kann aber zu Problemen führen, wenn Menschen in vordefinierte Kategorien gesteckt und Stereotypen verstärkt werden, statt als Individuen behandelt zu werden. Daher sollten solche Ansätze weder als universelle Wahrheiten noch als Patentrezepte betrachtet werden, weder rein pragmatisch noch ethisch. 

Trotz dieser Vorbehalte haben entsprechende Konzepte auch ihre Vorteile, da sie uns helfen können, die Struktur der Welt besser zu verstehen. Sie können dazu beitragen, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen und die praktischen Auswirkungen kultureller Unterschiede zu diskutieren.

Es gibt viele solcher Methoden, aber der allgemeine Ansatz ist ähnlich: Eine Kultur wird in verschiedene Verhaltens- und/oder Wertedimensionen aufgeteilt, um sie dann anhand dieser Aspekte zu bewerten.

Die beliebtesten und am besten erforschten Modelle sind das GLOBE-Projekt, das Modell der Kulturdimensionen nach Hofstede und populäre wie die “Culture Map“. Diese Modelle bieten einen Rahmen, um kulturelle Unterschiede zu verstehen, und wurden oft auf nationale, aber auch auf andere Ebenen wie Geschlecht oder Organisationsform angewendet.

Im Folgenden werden wir kurz das Hofstede-Modell der Kulturdimensionen erläutern, da es eines der ältesten und bekanntesten Modelle auf diesem Gebiet ist. Wenn Sie damit bereits vertraut sind, können Sie direkt zu den wichtigsten Erkenntnissen übergehen.

Kulturdimensionen nach Hofstede

Die Hofstede-Kulturdimensionen wurden von Geert Hofstede in den 1960er Jahren entwickelt, als er bei IBM arbeitete, einem der ersten globalen multinationalen Unternehmen. Im Rahmen seiner Arbeit zur Verbesserung der interkulturellen Kommunikation führte er Umfragen zu Werten bei über 100.000 Mitarbeitern aus verschiedenen Ländern durch und analysierte die Unterschiede. Einige Jahre später entwickelte er daraus sein Modell.

Ursprünglich bestand das Modell aus vier Dimensionen, wurde aber später auf sechs erweitert. Ich werde jede dieser Dimensionen kurz erklären und Ihnen einige Beispiele geben, um zu verdeutlichen, wie sie funktionieren.

Machtdistanz (Power Distance Index – PDI) bestimmt, wie gleichmäßig Macht verteilt ist und wie hierarchisch eine Gesellschaft strukturiert ist. Hohe Werte deuten auf eine stark hierarchische Gesellschaft hin, während niedrige Werte auf eine eher gleichberechtigte Verteilung von Macht hinweisen und auf die Bereitschaft, Autoritäten in Frage zu stellen.

Individualismus und Kollektivismus (Individualism and Collectivism – IDV) untersucht, wie stark Individuen in Gruppen integriert sind. Kollektivistische Kulturen zeigen eine hohe Loyalität gegenüber den Gruppen, denen sie angehören.

Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance Index – UAI) bestimmt, wie viel Unklarheit und Unsicherheit eine Gesellschaft verträgt. Hohe Werte deuten darauf hin, dass eine Gesellschaft klare, oft strenge Regeln und Richtlinien bevorzugt und an die Existenz einer "einzigen Wahrheit" glaubt. Niedrige Werte bedeuten, dass eine Gesellschaft eher bereit ist, neue Ideen und abweichende Gedanken zu erkunden und insgesamt weniger strukturiert ist.

Maskulinität versus Femininität (Masculinity versus Femininity – MAS) bezieht sich auf traditionelle Geschlechterrollen und ist nicht unumstritten. Eine maskuline Gesellschaft legt Wert auf Leistung und Durchsetzungsvermögen und materielle Belohnung für Erfolg. Eine eher feminine Gesellschaft schätzt dagegen Kooperation, Bescheidenheit, Fürsorge und Lebensqualität.

Lang- oder kurzfristige Ausrichtung (Long-Term Orientation – LTO) beschreibt die Denkweise bezüglich Zukunft und Tradition. Langfristig orientierte Gesellschaften denken an die Zukunft und bevorzugen pragmatische Lösungen, während kurzfristig orientierte Gesellschaften eher Traditionen und den Status quo schätzen. Sie sind auch weniger bereit, sich zu verändern.

Nachgiebigkeit und Beherrschung (Indulgence versus Restraint – IVR) beschreibt, wie sehr eine Gesellschaft nachsichtig ist und die Freiheit des Einzelnen fördert ("einfach Spaß haben und das Leben genießen"). Zurückhaltendere Gesellschaften haben tendenziell strengere soziale Normen in Bezug auf solches Verhalten, da sie es als hinderlich für größere, langfristige Ziele betrachten.

Es gibt Studien, die zeigen, wie sich diese Dimensionen auf die Innovationskraft auswirken. Einige Kulturen sind möglicherweise besser für Innovationen geeignet als andere, was die Frage aufwirft: Sind einige Kulturen von Natur aus innovativer als andere?

Sind manche Kulturen innovativer als andere?

Kurz gesagt: Ja, zumindest teilweise. Es gibt Untersuchungen, die eine ziemlich starke Korrelation zwischen bestimmten kulturellen Eigenschaften und der Innovationsleistung zeigen.

Fast jede Forschung zu diesem Thema konzentriert sich offenbar auf Daten auf Länderebene, die dank Studien wie dem Global Innovation Index (GII) weit verbreitet und frei verfügbar sind.

Obwohl diese Erkenntnisse sicherlich nützlich sind, sollten wir sie mit Vorsicht betrachten. Die Studien sind oft hochgradig verallgemeinernd und basieren auf Korrelationen. Zudem konzentrieren sich Indizes wie der GII hauptsächlich auf grobe Indikatoren wie Bildung und Forschungs- und Entwicklungsausgaben. Selbst der Output fokussiert sich recht einseitig auf Aktivitätsmetriken wie die Anzahl von Forschungsarbeiten und Patenten, anstatt den tatsächlichen Wert und die wirtschaftlichen Auswirkungen von Innovation zu berücksichtigen.

Interessant ist auch, dass sich die meisten natürlichen Kulturen viel langsamer entwickeln als die Veränderungen in den GII-Rankings. Daher spielen neben der Kultur offenbar noch viele andere Faktoren eine Rolle.

All das gilt es zu bedenken, aber kommen wir jetzt mal zu den eigentlichen Ergebnissen.

Merkmale von Top-Innovationskulturen

Basierend auf den verfügbaren Studien gibt es einen ziemlich breiten Konsens über optimale Innovationskulturen, die nach dem Hofstede-Modell die folgenden Merkmale aufweisen (grob nach ihrer Wichtigkeit geordnet):

• Flache Hierarchien
• Langfristige Orientierung und Pragmatismus
• Hoher Grad an Individualismus
• Hoher Grad an Toleranz
• Mehr Risikobereitschaft

• Mehr Gleichberechtigung
  
  

Diese Ergebnisse stimmen im Großen und Ganzen mit dem überein, was die meisten von uns als innovationsfreudige Kultur betrachten würden, daher gibt es hier nicht wirklich viele Überraschungen.

Wenn Menschen in der Lage sind, Autoritäten in Frage zu stellen, sich in unklaren und unsicheren Umgebungen wohlzufühlen und langfristig zu denken, statt nur an die nächsten Quartalsergebnisse, ist die Wahrscheinlichkeit von Innovationen deutlich höher.

Obwohl die Innovationsleistung nicht allein von der Kultur abhängt, führen bestimmte Merkmale dazu, dass einige Kulturen besser für Innovationen geeignet sind.

In den meisten Studien schien der Grad der Gleichberechtigung den geringsten Unterschied zu machen. Einige Studien fanden keine Korrelation, andere wiederum fanden eine Präferenz für eine weiblichere, kollaborativere Kultur anstelle der männlichen, durchsetzungsfähigeren.

Die interessantesten Ergebnisse sind meiner Meinung nach die, dass ein hohes Maß an Individualismus und Toleranz das Innovationsklima begünstigt, obwohl man intuitiv denken könnte, dass eine Kultur, die kooperativer ist und zurückhaltender agiert, besser abschneiden würde.

Dies lässt sich mit der Struktur der Hofstede-Dimensionen erklären.

Eine kooperative Kultur stellt bestimmte Gruppen (in der Regel die eigene Familie) an erste Stelle und betont stark Loyalität und Gehorsam. Kollaboration nach dem Hofstede-Modell geht also weniger um das "Gemeinwohl", sondern eher um den Nutzen des "inneren Kreises" vor individuellen Interessen. Gesellschaften mit stärkerem Individualismus tendieren hingegen dazu, Meinungsverschiedenheiten austragen, zu erforschen und “die besten Ideen hervorzubringen“, was wahrscheinlich zu ihrer überdurchschnittlichen Innovationsfähigkeit führt.

Eine ähnliche Erklärung gilt für die Vorliebe für Toleranz. Laut Studie haben Menschen in toleranteren Kulturen generell einen stärkeren Antrieb, Dinge zu verbessern und das Leben angenehmer zu gestalten. Sie sind im Allgemeinen optimistischer und bereit, neue Dinge auszuprobieren. Diese spielerische Bereitschaft, Neues zu versuchen, kann durchaus Innovationen vorantreiben.

Obwohl ich die Ergebnisse als plausibel erachte, sehe ich auch einige Herausforderungen in Bezug auf die Feinheiten dieser kulturellen Rahmenbedingungen.

Innovationsleistung auf Länderebene

Wenn wir uns die GII-Studie und die Zuordnung der Spitzenländer dieser Studie zum Hofstede-Modell ansehen, ergeben sich einige interessante Punkte.

Zunächst einmal entsprechen die Top-Länder im GII so ziemlich dem, was wahrscheinlich die meisten Menschen erwarten würden. Die Top 15 bestehen vor allem aus den USA, den nordischen Ländern sowie einigen westeuropäischen und ostasiatischen Ländern.

Das Interessante daran ist jedoch, dass, wenn wir diese Werte mit dem Hofstede-Modell abgleichen, schnell deutlich wird, dass selbst die Länder mit den besten Ergebnissen über das gesamte Spektrum verteilt sind. Bei näherer Betrachtung wird auch deutlich, dass kein einziges Land die perfekte Innovationskultur besitzt (wie oben definiert).

Lassen Sie mich das etwas erläutern, denn ich denke, dass es zu alldem einige wichtige Erkenntnisse gibt:

1. Es gibt mehr als nur einen Weg, ein großartiger Innovator zu sein.
2. Auch wenn es verschiedene Arten von Kulturen gibt, die im Allgemeinen besser abschneiden, hat jede Kultur ihre eigenen Stärken und Schwächen in puncto Innovation.
3. Sie können Ihre Erfolgschancen bei Innovationen erheblich verbessern, wenn Sie die Vorurteile Ihrer Kultur erkennen, die Sie wahrscheinlich zurückhalten.
   
   

Leistungsstarke Unternehmen sollten daher diese Vorurteile und kulturellen Unterschiede berücksichtigen und gezielt eine Organisationskultur gestalten, die sich vom Durchschnitt eines jeden einzelnen Landes unterscheidet und stattdessen darauf abzielt, mehr Innovationen voranzutreiben. Diversität kann da eine echte Bereicherung sein, aber dazu später mehr.

Jede Kultur hat ihre eigenen Stärken und Schwächen im Hinblick auf Innovation. Sie können Ihre Erfolgschancen verbessern, indem Sie die Vorurteile erkennen, die Ihre Kultur beeinträchtigen.

Dennoch gehört zur Schaffung einer solchen Innovationskultur weit mehr als das, was im Hofstede-Modell erfasst ist. In diesem früheren Artikel haben wir das ausführlich beschrieben.

Einen Aspekt möchte ich hier betonen: Innovation erfordert immer eine starke Kombination aus Erkundung und Umsetzung. Deshalb ist es wichtig, dass Ihre Unternehmenskultur über gute Fähigkeiten in beiden Bereichen verfügt.

Sie möchten Ihre Kultur in der Praxis gestalten? Unser  kostenloses Toolkit zur Innovationskultur herunterladen hilft Ihnen dabei!

Kommen wir nun zu den praktischeren Implikationen kultureller Unterschiede für die Innovationsarbeit.

Multi- und interkulturelle Innovationsfähigkeit

Beginnen wir mit der ersten und offensichtlichsten Herausforderung, der sich Innovatoren in einer globalisierten Welt stellen müssen: Wie relevant sind ihre Produkte und Dienstleistungen, ihre Vertriebs- und Marketingbemühungen im internationalen Kontext, insbesondere in verschiedenen, kulturell sehr unterschiedlichen Regionen?

In einigen Fällen und für bestimmte Produkte kann es völlig in Ordnung sein, nur kleinere lokale Anpassungen wie Übersetzungen vorzunehmen und weltweit primär dieselben Kanäle, Modelle und Botschaften zu verwenden. Dies vereinfacht die Dinge erheblich, und kann für beide Seiten (Unternehmen und Kunden) sinnvoll sein. Zum Beispiel haben wir uns bisher bei Viima für diesen Weg entschieden.

Sie können Ihr Potenzial aber nicht voll ausschöpfen, wenn Sie Ihre Angebote und Prozesse nicht an die unterschiedlichen kulturellen und marktspezifischen Präferenzen anpassen. In manchen Fällen erfordert das sogar einen völlig anderen Ansatz, um in verschiedenen Kulturen dasselbe Ziel zu erreichen.

P&G wird heute oft als Beispiel für ein multinationales Unternehmen angeführt, dem es gelungen ist, in den Schwellenländern erfolgreich zu wachsen. Doch eine der Lektionen, die sie auf die harte Tour gelernt haben, war, dass es nicht ausreicht, einfach mit denselben Produkten und Modellen zu arbeiten wie in der Heimat.

Als P&G beispielsweise beschloss, sich auf den asiatischen Markt für Babypflegeprodukte zu konzentrieren, bestand der ursprüngliche Ansatz Ex-CEO Lafley zufolge darin, einfach Material von den in westlichen Märkten verkauften Windeln wegzuschneiden, um Kosten zu sparen. Das Problem dabei: Sie mussten so viel einsparen, dass die Produkte nicht mehr richtig funktionierten.

Nachdem man wieder von vorne angefangen und ein völlig neues Produkt mit anderem Design entwickelt hatte, das sich vorranging auf Kosten statt auf die neueste Technologie konzentrierte, gelang es P&G, ein attraktives Produkt zu schaffen und schließlich Marktführer in China zu werden.

In den meisten Fällen ist jedoch keines der beiden Extreme der richtige Weg. Sie müssen nach einem Kompromiss suchen, der es Ihnen ermöglicht, auf Ihren Stärken aufzubauen, aber dennoch den kulturellen Präferenzen derjenigen gerecht zu werden, denen Sie dienen wollen ­– und das sind in der Regel nicht alle.

Wir Innovatoren kennen das: Wir wissen, dass viele unserer großartigen Ideen den ersten Kontakt mit der realen Welt nicht überleben werden.

Kulturelle Unterschiede und lokale Präferenzen der verschiedenen Märkte sind nur eine weitere Variable, die wir bei unserer Innovationsarbeit berücksichtigen müssen. Wenn Sie jedoch ein internationales Geschäft anstreben, ist es ratsam, dieses Thema während Ihres Entwicklungsprozesses zu berücksichtigen, denn es kann Ihnen später viel Ärger ersparen.

Wenn Ihre Teammitglieder bereits mit verschiedenen Kulturen vertraut sind, ist es nur logisch, dass der gesamte Prozess reibungsloser ablaufen wird. Das ist ganz klar einer der Gründe dafür, dass Vielfalt ein Treiber ist für Innovation.

Aber bevor wir zum Schluss kommen, wollen wir noch einige praktische Überlegungen dazu anstellen, was das konkret für Ihre Organisation bedeutet.

Umgang mit kulturellen Unterschieden

Kulturelle Unterschiede in Organisationen sind ein komplexes Thema. Deshalb konzentrieren wir uns hier auf drei wesentliche Grundsätze, die sich in unserer Arbeit mit internationalen, multikulturellen Organisationen als besonders wirksam erwiesen haben, um herausragende Innovationsergebnisse zu erzielen.

Viele dieser Grundsätze sind zwar sehr praktisch, aber je nach Jobposition können Sie vielleicht nicht alle sofort in die Praxis umsetzen. Dennoch empfehle ich Ihnen, darüber nachzudenken, wie Sie dieselben Kernideen im Rahmen Ihrer Innovationsarbeit anwenden können.

Kommunizieren Sie offen über kulturelle Vorurteile und Erwartungen

Zur Veranschaulichung möchte ich eine Geschichte aus dem großartigen Buch „No Rules Rules“ mit Ihnen teilen, das ich Ihnen wärmstens empfehlen kann.

Bevor Netflix international expandierte, herrschte dort eine etwas stereotype, aufgabenorientierte US-amerikanische Kultur. dass Mitarbeiter während der Arbeit am Computer zu Mittag aßen. Doch als Netflix nach Brasilien expandierte, stellte sich schnell heraus, dass dies ein Problem war, Brasilianer im Allgemeinen großen Wert auf Beziehungen legen, die sich bei gemeinsamen Mahlzeiten entwickeln. Als Folge fühlten sich die ersten Mitarbeiter vor Ort nicht besonders willkommen.

Nach einiger Zeit kam das Thema zur Sprache, und obwohl es relativ einfach zu beheben war, hatte es großen Einfluss auf die Arbeitsmoral: Die Anpassung an lokale Gewohnheiten half nicht nur dabei, sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen, sondern bereicherte auch die Unternehmenskultur weltweit.

Fazit: Es ist wichtig, auf kulturelle Unterschiede zu achten und sie offen zu diskutieren. Normalerweise lassen sich die Probleme leicht lösen, aber wenn man sie nicht anspricht, übersieht man sie schnell – und das kann es schwierig machen. Fakt ist, dass die meisten Menschen nicht automatisch mit allen kulturellen Eigenheiten vertraut sind. Man kann auch nicht erwarten, dass das der Fall ist.

Halten Sie sich an Grundwerte und einige Normen – beim Rest bleiben Sie flexibel

Die Kultur einer Organisation ist das Ergebnis ihrer Geschichte – eine Kombination aus verschiedenen Faktoren wie der Nationalität des Unternehmens, früheren strategischen Entscheidungen und sogar einfachen Praktiken und Arbeitsweisen, die sich im Laufe der Zeit entwickelt haben.

Einige dieser Faktoren sind von zentraler Bedeutung für die Identität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Das sind die Kernwerte, an denen Sie festhalten sollten. Alle anderen sind eher Gewohnheiten, die im Großen und Ganzen nicht so relevant sind.

Der Unterschied zwischen diesen beiden Faktoren ist entscheidend.

Die Kernwerte und Normen sind unerlässlich für den Erfolg eines Unternehmens; hier sollten Sie keine Abstriche machen. Neue Mitarbeiter müssen sich an diese wenigen Grundregeln halten, unabhängig von ihrem Hintergrund oder ihrer Erfahrung. Es ist wichtig, sie in diese Werte und Grundsätze einzuführen und zu erklären, warum sie für Ihr Unternehmen von Bedeutung sind.

Sie sollten an Ihren Grundwerten festhalten, aber auch flexibel genug sein, die unwichtigeren Teile Ihrer Kultur anzupassen oder zu ändern, damit sie sich weiterentwickeln und verbessern kann.

Auf der anderen Seite sollten Sie auch bereit sein, die weniger wichtigen Normen und Gewohnheiten aufzugeben oder anzupassen, damit sich alle willkommen fühlen und ihre beste Version sein können. Nicht alle müssen gleich sein.

Aber es geht noch weiter. Die richtigen Veränderungen können Ihre Kultur tatsächlich verbessern. In der Praxis bedeutet das zum Beispiel, Mitarbeiter einzustellen, die Ihre Kultur bereichern – und nicht solche, die einfach nur hineinpassen.

Nehmen wir nochmal das Mittagessen bei Netflix als Beispiel. War es entscheidend, dass die Mitarbeiter an ihren Schreibtischen aßen? Natürlich nicht. Es war nur eine kleine Gewohnheit. Aber es war wichtig, dass sich die neuen brasilianischen Mitarbeiter beim gemeinsamen Essen willkommen fühlten. Das hat nicht nur die Atmosphäre verbessert, sondern auch die Leistung. Außerdem hatte diese Änderung auf globaler Ebene auch positive Effekte in anderen Bereichen!

Dieses Prinzip gilt auch für Ihre Innovationsarbeit. Wenn Sie zum Beispiel an einem neuen medizinischen Gerät arbeiten, sind Qualität und Sicherheit viel wichtiger als eine schnelle Markteinführung. Bei einer Webanwendung für Verbraucher hingegen ist es wahrscheinlich genau umgekehrt. Die einzelnen Entscheidungskriterien sind nicht so wichtig, solange sie Ihre Strategie und Innovationsfähigkeit unterstützen.

Identifizieren Sie die grundlegenden Werte und Normen, die für Ihre Innovationsarbeit wichtig sind, und stärken Sie diese – aber bleiben Sie flexibel in anderen Bereichen.

Delegieren Sie die Entscheidungsfindung, wann immer möglich

Wir sind starke Befürworter der dezentralen Innovation. Das bedeutet: Menschen, die dem Markt und der realen Arbeit am nächsten sind, haben oft die besten Ideen. On top ermöglicht ein dezentraler Ansatz eine erhebliche Skalierung Ihrer Innovationsarbeit, was für langfristige Ergebnisse entscheidend ist.

Dieser Ansatz ist besonders wichtig, wenn Sie in einem multikulturellen und internationalen Umfeld arbeiten, wie wir bereits erwähnt haben.

Dezentrale Innovation führt nicht nur zu besseren Entscheidungen, sondern auch zu mehr Verantwortung und Motivation bei den Mitarbeitern, die diese Entscheidungen treffen. Das wiederum führt zu insgesamt besseren Ergebnissen.

Auch dafür ist Netflix ein herausragendes Beispiel. CEO Hastings ist stolz darauf, so wenige Entscheidungen wie möglich zu treffen, und das scheint für das Unternehmen insgesamt sehr gut zu funktionieren.

Allerdings stieß Netflix auf Schwierigkeiten auf dem indischen Markt. Man hat dort wohl versucht, das gleiche Erfolgsrezept anzuwenden wie in anderen Märkten: lokale Talente für die Produktion neuer erfolgreicher TV-Sendungen einzusetzen. Doch Inder schätzen Sport und Filme offensichtlich viel mehr als TV-Shows. So konnten Konkurrenten, die sich auf diese Bereiche konzentrieren, den Markt dominieren –eine große Enttäuschung für Netflix. Schwer zu sagen, ob sie ihren Werten hier nicht gerecht wurden oder ob der Fehler unabhängig davon geschah. Es gab aber sicher Menschen in Indien, die von diesen kulturellen Präferenzen vor Ort gewusst haben.

Natürlich gibt es in der Praxis Projekte, bei denen es sinnvoll ist, zentral daran zu arbeiten. Doch in einer internationalen Organisation gibt es auch viele, die man am besten in Angriff nimmt, indem man Menschen "weiter unten" in der Organisation ermächtigt, Entscheidungen zu treffen, die die zentralen Interessen der Organisation am besten fördern.

Einige unserer Kunden haben zum Beispiel große internationale Innovationskampagnen oder andere Initiativen gestartet und sich damit schwergetan. Sie finden es vielleicht schwierig, die Mitarbeiter vor Ort einzubinden, weil die zentralen Bemühungen für viele von ihnen einfach nicht relevant sind. Oder sie schaffen es nicht, genügend gute Ideen mit diesem zentralen Ansatz umzusetzen.

Es gibt zwar Unternehmen, die mit zentralisierten Bemühungen erfolgreich waren, aber unsere erfolgreichsten und fortschrittlichsten Kunden haben ihre Arbeitsweise fast ausnahmslos dahingehend weiterentwickelt, dass sie die Ideen von Mitarbeitern aller Ebenen einbeziehen.

Stellen Sie sicher, dass Innovatoren die Unterstützung erhalten, die sie benötigen

Damit der dezentrale Ansatz funktioniert, müssen Sie die Mitarbeiter, die im gesamten Unternehmen innovativ tätig sind, anleiten und unterstützen. Das gilt natürlich nicht nur für ein Umfeld, in dem kulturelle Unterschiede bestehen, sondern für Innovation im Allgemeinen.

Sie haben wahrscheinlich viele kluge und fähige Mitarbeiter, die durchaus in der Lage wären, Innovationen voranzutreiben. Doch wenn sie nicht über die richtigen Ressourcen, Tools und Denkweisen verfügen, könnten sie es schwer haben.

In der Praxis sollten Sie also:

• strategische Prioritäten setzen und sicherstellen, dass die Menschen weiterhin auf diese Ziele hinarbeiten
• Tools und Ressourcen bereitstellen, die Menschen beim Innovationsprozess helfen
• die oben genannten kulturellen Grundwerte und Normen der Organisation kommunizieren und überwachen
• Menschen mit Beeinträchtigungen helfen, von anderen gehört, verstanden und ernst genommen zu werden
• Bei der Diskussion und dem Austausch von Best Practices zwischen verschiedenen Teilen des Unternehmens helfen
  
  

Oft ist es am einfachsten, diese Ziele zu erreichen, wenn Sie diese Bemühungen zu einer Priorität Ihres zentralen Innovationsteams machen, statt das kleine Team selbst versuchen zu lassen, Innovationen voranzutreiben.

Der richtige Ansatz und die spezifischen Methoden, Werkzeuge und Rahmenbedingungen hängen natürlich von der jeweiligen Situation ab. Doch mit der richtigen Unterstützung werden Sie feststellen, dass die Mitarbeiter Sie oft mit Ideen überraschen, auf die Sie nie gekommen wären. Der Schlüssel zum Erfolg dieses Modells liegt darin, proaktiv in die Unterstützung von Ideengebern im gesamten Unternehmen zu investieren.

Mit einem solchen Ansatz können Sie von dem bloßen Versuch, kulturelle Unterschiede zu verwalten, dazu übergehen, sie zu nutzen, um einen Mehrwert für Ihr Unternehmen zu schaffen.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass kulturelle Unterschiede eine große Herausforderung für Innovatoren darstellen können, wenn sie ignoriert werden. Doch wenn sie erkannt und angemessen gehandelt werden, können sie zu einem echten Vorteil werden.

Der erste Schritt besteht darin anzuerkennen, dass diese Unterschiede existieren und dass Teams mit vielfältigem Hintergrund bestimmte Stärken und Schwächen in Bezug auf Innovation haben können.

Danach ist es wichtig, die ideale Innovationskultur im Unternehmen zu definieren und diese Unterschiede offen mit Ihrem Team zu diskutieren.

Schließlich sollte der Prozess systematisch angegangen werden. Sie werden dann Schritt für Schritt die Hürden meistern, die Ihr Team daran hindern, sein volles Innovationspotenzial auszuschöpfen – beispielsweise mit Hilfe von Tools wie unserer Innovationskultur-Scorecard.

Denken Sie daran: Kulturelle Unterschiede können tatsächlich zum echten Wettbewerbsvorteil für Innovatoren werden, wenn sie akzeptiert und effektiv gehandhabt werden!