Wegweiser: Agilität als Motor im Ideen- und Innovationsmanage-ment

Studien zufolge betrachten 90% der Führungskräfte Agilität als wichtigen Treiber für künftigen Unternehmenserfolg. Und 96% glauben, dass sie noch agiler werden müssen. Kein Wunder: Agile Unternehmen steigern ihre Umsätze 37% schneller und erzielen 30% höhere Gewinne als weniger agile Konkurrenten.  

Doch viele etablierte Unternehmen reagieren zu langsam auf disruptiven Wandel, was oft zu Verlusten oder Übernahmen führt: Seit dem Jahr 2000, so Capgemini, sind 52% der Fortune 500 Unternehmen entweder in Konkurs gegangen, aufgekauft worden oder nicht mehr existent. Umfragen zufolge sehen 27% der Unternehmen ihre mangelnde Agilität als Wettbewerbsnachteil. Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit sind entscheidend.

Auch unsere Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Top-Innovatoren und Trendanalysen zeigt, dass die Zukunft des Innovationsmanagements agil ist. Doch was bedeutet das genau für Sie als Innovator?

In diesem Leitfaden beleuchten wir die Grundlagen agiler Innovation und bieten praktische Tipps, wie Sie Agilität im Innovations- und Ideenmanagement effektiv umsetzen können. Wir erläutern theoretische Konzepte und geben Ihnen konkrete Handlungsempfehlungen für Ihre Arbeit, damit Sie sich in einem dynamischen Marktumfeld erfolgreich behaupten können.

Agilität – mehr als Softwareentwicklung 

Beginnen wir damit, den Zusammenhang zwischen agilen Unternehmen und Innovationsmanagement zu entwirren, indem wir Begriffe klären wie “Innovation“, “Innovationsmanagement“, “Agil“ und “Business-Agilität“. 

Die kürzeste Definition von Innovation stammt aus dem Merriam-Webster-Wörterbuch: Innovation ist “die Einführung von etwas Neuem“.  Ok, eine stark vereinfachte Definition, das geht genauer. 

Bei Innovation geht es nicht nur darum, neue Ideen für Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse zu generieren und umzusetzen, sondern gleichzeitig auch positive Veränderungen zu bewirken und echten Mehrwert zu schaffen.

Bei Innovation geht es nicht nur darum, neue Ideen zu generieren und umzusetzen, sondern gleichzeitig auch positive Veränderungen zu bewirken und echten Mehrwert zu schaffen.

Durch Innovation sollten ungenutzte Chancen erkannt werden, die in greifbare Ergebnisse münden, bestehende Probleme lösen oder den Status quo verbessern.

Diese Aktivitäten – von der Ideenfindung bis zur Umsetzung neuer Produkte oder Prozesse – wurden unter dem Begriff Innovationsmanagement zusammengefasst.  

Ziel des Innovationsmanagements ist es, Unternehmenswachstum durch neue Ideen und Lösungen voranzutreiben. Allerdings geht es nicht nur darum, diese Aktivitäten zu steuern, sondern sie auch schnell umzusetzen – hier spielt also das  "Innovationstempo“ eine entscheidende Rolle.

Ziel des Innovationsmanagements ist es, Unternehmenswachstum durch neue Ideen und Lösungen voranzutreiben.

Ein schnelleres Innovationstempo führt zu exponentiellen Renditen und verschafft Unternehmen einen klaren Wettbewerbsvorteil.

Ein hohes Innovationstempo erfordert ein “agiles Mindset“, das sich in den letzten Jahren zu einem ganzheitlicheren Ansatz weiterentwickelt hat: “Business-Agilität“.

Woher kommt der Begriff “Agilität”?  

Der Begriff “agil“ beschreibt die Fähigkeit, schnell, flexibel und anpassungsfähig auf Veränderungen oder Herausforderungen zu reagieren. 

Als Geschäftskonzept entstand Agilität 2001 mit dem Agilen Manifest, das ursprünglich für die Softwareentwicklung gedacht war.

Das agile Manifest basiert auf vier Leitsätzen, die damals revolutionär waren:

1. Individuen und Interaktionen vor Prozessen und Tools
2. Funktionierende Software vor umfassender Dokumentation
3. Zusammenarbeit mit Kunden vor Vertragsverhandlungen
4. Reaktion auf Veränderung vor Befolgen eines Plans 

Das heißt: Obwohl die Werte auf der rechten Seite wichtig sind, werden die Werte auf der linken Seite höher priorisiert. 

Das agile Manifest basiert außerdem auf zwölf Prinzipien:  

• Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufriedenzustellen.
• Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
• Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
• Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.
• Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
• Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
• Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.
• Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
• Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.
• Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.
• Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.
• In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Abb.: Die 12 Prinzipien des agilen Manifests (Quelle: HYPE Boards)

Diese Philosophie entfachte das agile Feuer, das heute weit über die Softwareentwicklung hinausgeht und in verschiedensten Branchen und Unternehmensbereichen Anwendung findet. 

Mit der zunehmenden Verbreitung von Agilität entstanden zahlreiche Frameworks.  Es ist allerdings wichtiger, erst einmal die agile Denkweise zu verstehen, als sich auf bestimmte Tools zu stützen.

Agil 2.0 

Seit den Anfängen ist viel passiert und die agilen Prinzipien haben sich in den letzten zwei Jahrzehnten naturgemäß weiterentwickelt.

Agile 2.0 ist der nächste Schritt, um Agilität neu zu definieren und sie an die Anforderungen der heutigen digitalen Welt anzupassen.

Der Begriff “agil“ hat sich stark verbreitet und geht längst über seinen ursprünglichen Fokus auf Softwareentwicklung hinaus. Agile 2.0 legt mehr Wert auf Aspekte, die zuvor fehlten, wie die Rolle von Führung und eine ausgewogenere Herangehensweise.

Zusammengefasst beschreibt “der agile Weg“ die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren, sich anzupassen, in kürzeren Zyklen zu arbeiten und Feedback zu nutzen, um neue Möglichkeiten zu erschließen. Agilität ist keine reine Methodik, sondern ein Mindset, das durch verschiedene Frameworks im Projektmanagement unterstützt wird.

“Der agile Weg“ beschreibt die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren, sich anzupassen, in kürzeren Zyklen zu arbeiten und Feedback zu nutzen, um neue Möglichkeiten zu erschließen.

Wie sich also die agile Softwareentwicklung zu einem agilen Geschäftsmodell entwickelt hat und warum Unternehmen sich darauf ausrichten sollten, sind entscheidende Fragen.

Warum agile Geschäftsmodelle wichtiger sind als isolierte agile Ansätze 

Agilität fördert Flexibilität, Zusammenarbeit und kontinuierliche Verbesserung – entscheidend, um Innovationen zu beschleunigen. Doch schnelle Anpassung erfordert mehr als die bloße Implementierung agiler Methoden.

In den letzten 20 Jahren hat sich gezeigt, dass klassische Organisationen und agile Ansätze oft schwer kompatibel sind, wenn das Management nicht die notwendigen Rahmenbedingungen schafft. Das frustriert nur die Mitarbeiter und behindert Agilität. 

Der Fokus sollte stattdessen auf der Skalierung von Agilität auf geschäftlicher, organisatorischer und unternehmensweiter Ebene liegen.

Business-Agilität (business agility) erhöht die Marktreaktionsfähigkeit, organisatorische Agilität (organizational agility) fördert kulturelle und strukturelle Anpassungen, während unternehmensweite Agilität (enterprise agility) ein umfassenderes Bild berücksichtigt, das auch externe Beziehungen und Ökosysteme einbezieht. 

Erfolgreiche agile Transformationen oft ein Top-down-Engagement des Managements, wobei Agilität durchaus auch Bottom-up entstehen kann, z.B. außerhalb der IT-Abteilung. Innovationstreiber innerhalb eines Unternehmens können durch Entschlossenheit viel bewegen.

Es kommt aber beim Einsatz immer noch zu vielen Missverständnissen. Deshalb ist nicht nur wichtig zu verstehen, was agil ist – sondern auch, was es nicht ist. 

Was ist nicht agil?  

Der Erfolg agiler Transformationen hängt maßgeblich von einem klaren Verständnis der agilen Philosophie ab.

Manager stürzen sich gerne auf Methoden und Frameworks, die gut klingen und scheinbar erfolgreich sind. Aber es reicht nicht aus, einfach agile Frameworks wie Kanban oder Scrum einzuführen, ohne sich zu fragen, welche Probleme gelöst werden sollen und warum Agilität überhaupt angestrebt wird. 

Wenn es lediglich darum geht, Effizienz oder Produktivität zu steigern, gibt es viele Methoden, die effektiver sind als Agilität. Agilität sollte vor allem gewählt werden, um schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und sich dynamisch anzupassen.

Sehen wir uns einige agile Methoden an. Für viele Organisationen ist Agilität heute ein Synonym für Scrum.

Scrum ist eine der beliebtesten und am häufigsten genutzten Methoden bei agilen Praktikern (obwohl sie vor dem Agilen Manifest entwickelt wurde). Hier arbeiten kleine Teams in kurzen, festgelegten Phasen ("Sprints"), um flexibel auf Veränderungen zu reagieren und kontinuierlich Lösungen für komplexe Probleme zu entwickeln.

Ein Scrum-Prozess basiert auf Produktinnovationen und funktioniert am besten, wenn Sie unsicher sind, in welche Richtung Ihr Produkt gehen soll.

Bei Scrum arbeitet ein funktionsübergreifendes Team in kurzen, festen Zeitabschnitten – den bereits erwähnten “Sprints“, die in der Regel 2-4 Wochen dauern – an konkreten Aufgaben bzw. Zielen. Sprints gibt es nicht nur in der Produktentwicklung, sondern auch in anderen Abteilungen.  

Bei Scrum geht es nicht um Geschwindigkeit, Effizienz und Vorhersehbarkeit. Scrum ist hilfreich, wenn Sie explorativ unterwegs sein wollen, also Annahmen untersuchen und validieren möchten. 

Dann gibt es agile Teams, die mit Kanban bzw. Kanban-Boards arbeiten. Bei Kanban geht es primär darum, kürzere Durchlaufzeiten und eine Optimierung des Betriebs zu erreichen.

Kanban allein kann zwar die Agilität nicht erhöhen, es kann aber ein sehr hilfreiches Tool sein bei agiler Transformation.  

Was hat das alles mit Ideen- und Innovationsmanagement zu tun? Und wie kann man Innovation durch Agilität vorantreiben?  

Wie Agilität Innovation ermöglicht  

Agilität ist ein Wegbereiter für Innovation. Auch wenn das Innovationstempo schwer zu erreichen ist, ist es zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil geworden. In einer Zeit, in der sich Rahmenbedingungen schnell verändern und das digitale Zeitalter immer neue, drängende Anforderungen stellt, müssen wir uns kontinuierlich anpassen.

Fakt ist, dass agiles Denken die Welt verändert – unabhängig davon, ob wir das nun akzeptieren oder nicht.  

Ihr Ziel sollte nicht sein, mehr Arbeit in weniger Zeit zu erledigen, sondern intelligenter zu arbeiten und mit weniger Arbeit mehr Wert zu schaffen.

Wem das gelingt, der hat die Nase vorn. Auch Untersuchungen von McKinsey deuten darauf hin, dass Agilität ein entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg ist. 

Der Organizational Health Index (OHI) bewertet verschiedene Dimensionen der organisatorischen Gesundheit, einschließlich Agilität, und analysiert, wie diese Faktoren mit dem Geschäftserfolg korrelieren. Das Ergebnis zeigt: Eine verbesserte organisatorische Gesundheit führt zu widerstandsfähigeren, anpassungs- und leistungsfähigeren Organisationen – sie können Komplexität besser bewältigen, Innovationen vorantreiben und strategische Ziele effektiver erreichen.

Darüber hinaus – das ist eine weitere Erkenntnis des OHI – bringen agile Organisationen offenbar Geschwindigkeit und Stabilität am besten in Einklang. 

Die Studie geht noch weiter und identifiziert eine Reihe von Managementmethoden, die sich am stärksten von den am wenigsten agilen Unternehmen unterscheiden.  

Sie sehen, zur unternehmerischen Agilität gehört weitaus mehr – ein paar Sprints reichen nicht aus.  

Schauen wir aber auf die agilen Prinzipien, bieten sie vielfältige Möglichkeiten zur Förderung von Innovation:

• Sie verfolgen einen empirischen Ansatz, der auf Transparenz, Bewertung und Anpassung setzt.
• Sie ermöglichen Experimente und Lernprozesse, indem Teams ermutigt werden, Hypothesen zu testen und sowohl aus Erfolgen als auch aus Misserfolgen zu lernen.
• Sie beinhalten adaptive Planungsprozesse, die es Teams erlauben, flexibel auf neue Chancen und Risiken zu reagieren.
• Sie betonen Kundenzentrierung, um sicherzustellen, dass Innovationen reale Bedürfnisse erfüllen und echte Probleme lösen.
• Sie fördern die fachübergreifende Zusammenarbeit in interdisziplinären, selbstorganisierten Teams, die unterschiedliche Perspektiven und Fachkenntnisse zusammenbringen.  
  

Wie schlanke (Lean Management) und agile Methoden im Ideenmanagement eingesetzt werden und welche Wirkung sie auf Effizienz und Nutzen von Unternehmen haben, hat die Ideenmanagement-Studie 2023 genauer untersucht. 

Die Ergebnisse sind in Teilen wenig überraschend: Der Einsatz agiler Methoden verspricht verbesserte Kundenorientierung, eine schnellere Produktenwicklung sowie Markteinführung (Time-to-Market), d. h. agile Organisationen fokussieren auf das Produkt; sie sind flexibel und individuell.

Lean-Management-Methoden ergänzen diese Ansätze nahezu ideal, da sie mit einem hohen Standardisierungsgrad typischerweise stärker auf die Optimierung der (Produktions-)Prozesse und die Vermeidung von Verschwendung setzen.

Dabei erzielen Organisationen, die sowohl Lean als auch agile Methoden nutzen, im Durchschnitt fast doppelt so viel berechenbaren Nutzen im Vergleich zu anderen Organisationen. Pro eingereichter Idee liegt der Nutzen 30 % höher.

Überraschend sind jedoch die längeren Durchlaufzeiten – etwa 40 % höher als bei Organisationen ohne diese Methoden, obwohl man eine größere Effizienz erwartet hätte. 

Insgesamt zeigen die Daten, dass agile und schlanke Methoden eher in größeren, etablierten Organisationen O mit einem älteren Ideenmanagement zu finden sind und dort zu veränderten Denk- und Verhaltensweisen führen – aber nicht automatisch schnellere Ergebnisse liefern. Agilität hat sich als Buzzword etabliert, wird aber nicht immer effektiv umgesetzt.

Beispiele für agile Organisationen 

Schauen wir uns einige Beispiele von Unternehmen an, die das agile Mindset und Manifest übernommen und angepasst haben, um führend zu werden in Innovation.

Amazon  

Auch wenn Amazon nicht behauptet, auf traditionelle Weise agil zu sein, verwendet es viele der agilen Prinzipien und gilt als Pionierunternehmen in diesem Bereich.  

In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf Fähigkeiten, die Agilität in bestimmten Bereichen der Organisation ermöglichen.  

• Kleine, selbstorganisierende Teams: Amazon organisiert seine Teams in kleinen, autonomen Gruppen, die als “Zwei-Pizza-Teams“ bezeichnet werden – also quasi klein genug sind, um mit zwei Pizzen gefüttert zu werden. Diese Teams haben die komplette Verantwortung für ihre Projekte –  sie können also schnell handeln und unabhängig Entscheidungen treffen.
• Kundenbesessene Kultur:  Amazon stellt Kundenzufriedenheit über alles, so Amazon-Chef Bezos: „Wir sehen unsere Kunden als geladene Gäste auf einer Party, und wir sind die Gastgeber. Es ist unsere tägliche Aufgabe, jeden wichtigen Aspekt des Kundenerlebnisses ein bisschen besser zu machen.“ Jeder im Unternehmen sollte ein guter Gastgeber sein und den Kunden in den Vordergrund stellen. Und das gilt nicht nur für das Management, den Vertrieb oder Marketing.  
• Datengesteuerte Entscheidungsfindung: Um diese Kundenbesessenheit zu nähren, verlässt sich Amazon stark auf Daten, um die Entscheidungsfindung auf allen Ebenen des Unternehmens voranzutreiben. Durch ausgefeilte Datenanalysefunktionen gewinnt Amazon Einblicke in Kundenverhalten, Markttrends und Betriebsleistung, um einen echten Kundennutzen zu bieten.
• Tag-1-Mentalität: Bezos hat bei Amazon eine Tag-1-Mentalität eingeführt und betont, wie wichtig es ist, eine Startup-ähnliche Kultur der Innovation, Agilität und Risikobereitschaft aufrechtzuerhalten. Diese Denkweise fördert kontinuierliche Experimente und Anpassungen, um der Konkurrenz immer einen Schritt voraus zu sein.
  
  

ING Bank

ING, die mit Abstand beliebteste Online-Bank Deutschlands, ist ein Beleg dafür, dass die richtigen Gründe für die Einführung agiler Praktiken dennoch zum Scheitern führen können, wenn die Ausführung mangelhaft ist.

Im Jahr 2015 stellte die ING fest, dass Trends in anderen Branchen auch im Bankwesen zu einem veränderten Kundenverhalten geführt hatte und erkannte, dass sie sich ebenfalls weiterentwickeln musste.

Inspiriert von Praktiken bekannter Tech-Unternehmen versuchte ING, agile Methoden einzuführen. Doch ihr Ansatz orientierte sich dabei offenbar zu stark an anderen agilen Unternehmen wie Spotify – der eigene, spezifische Kontext und die eigenen Bedürfnisse wurden hingegen sträflich vernachlässigt.

Wie kam es dazu und warum hat es auf lange Sicht nicht funktioniert?

Im ersten Schritt entwickelte die ING eine Strategie und Vision für eine agile Transformation. Man fing klein an und passte die neuen Strukturen und Arbeitsweisen sukzessive in der Zentrale an, innerhalb von acht bis neun Monaten. So weit, so gut. 

Doch die Transformation war zu aggressiv: Denn die ING löste die meisten ihrer bestehenden Strukturen auf – und  schuf stattdessen kleine Teams bzw. Squads. Das  führte dazu, dass sich 3.500 Mitarbeiter erneut auf 2.500 neu definierte Stellen innerhalb dieser Squads bewerben mussten.

Steve Denning zufolge konzentrierte sich ihr Ansatz mehr auf Kosteneinsparungen als auf Innovation und Wachstum.

Was man daraus lernen kann?

Der beste Ansatz besteht nicht darin, agile Methoden allen anderen Managementansätzen vorzuziehen, sondern zu lernen, wann, wo und wie man sie in Kombination mit anderen Instrumenten einsetzt.

In Doing Agile Right erinnern uns die Autoren daran, dass „der beste Ansatz nicht darin besteht, Agile allen anderen Managementansätzen vorzuziehen, sondern zu lernen, wann, wo und wie man es in Kombination mit anderen Tools einsetzt.“

Jetzt aber noch zwei Erfolgsbeispiele von zwei Unternehmen, die auch Ideenmanagement einsetzen: 

Merck

Mithilfe agiler Methoden konnte der Pharmariese Merck  die Entwicklung einer digitalen Plattform erfolgreich harmonisieren und effizient skalieren, die Qualitätsprozesse in der Produktentwicklung automatisiert und sichert.

So wurden beispielsweise agile Frameworks wie Scrum und Kanban eingeführt, um die Teamarbeit zu verbessern, die Transparenz zu erhöhen und schnellere Anpassungen zu ermöglichen. Die Transformation wurde in verschiedenen Bereichen umgesetzt, etwa in Forschung und Entwicklung, in IT- und Business-Teams. Ziel war es, Innovationszyklen zu verkürzen, flexibler auf Marktveränderungen zu reagieren und damit die Wettbewerbsfähigkeit sowie den Geschäftserfolg zu steigern.

Konkretes Beispiel: Durch Team Kanban-Boards (Thema im Abschnitt „Was ist nicht agil?) wurden Arbeitsabläufe sichtbar und die Gesamtarbeitsbelastung im Team transparent. Die Kanban-Boards sind so zum festen Arbeitsbestandteil der Beteiligten geworden und sorgen bei Merck dank erhöhter Sichtbarkeit für verbesserte Zusammenarbeit, eine Reduzierung der Durchlaufzeit der Arbeitspakete und gestiegene Produktivität.

OSRAM

Einen anderen agilen Weg beschritt OSRAM: Hier wurden Agile Coaches eingeführt, um agiles Arbeiten in verschiedenen Bereichen zu fördern, insbesondere in der IT und im Projektmanagement. Mitarbeiter wurden zum Agile Coach ausgebildet, um Projekte effizienter zu steuern und Change Management zu unterstützen. Die Agile Coaches helfen Teams, agile Methoden wie Scrum und Kanban anzuwenden, um unternehmensweit die Flexibilität zu erhöhen und Innovationen voranzutreiben. Herausforderungen wie unterschiedliche agile Reifegrade der Teams wurden durch Selbstorganisation und gemeinsame Lernerfahrungen gemeistert. Bei OSRAM trug das maßgeblich zum Wandel bei – hin zu einer agilen Unternehmenskultur.

Die Grundpfeiler agiler Organisationen  

Ausgehend von diesen Beispielen und Forschungsergebnissen lassen sich die fünf Grundpfeiler agiler Organisationen wie folgt zusammenfassen:

• Zielgerichtete Denkweises: Verlagern Sie den Fokus von der Wertschöpfung auf die gemeinsame Wertschöpfung mit Stakeholdern, um eine gemeinsame Vision im gesamten Unternehmen zu verankern.
• Starkes, empowertes Netzwerk von Teams: Übergang von der Top-Down-Methode zu selbstorganisierenden Teams mit klarer Verantwortung und Autorität; Förderung von Engagement, innovativem Denken und Zusammenarbeit.
• Schnelle Lernzyklen: Akzeptieren Sie Unsicherheit und kontinuierliche Verbesserung durch iterative Entscheidungsfindung und Experimente. Setzen Sie auf flexible Anpassungen statt starrer Planung.
• Innovationskultur: Fördern Sie Eigenverantwortung, Empowerment (Befähigung) und Kundenorientierung, damit Ihre Beschäftigten den Unternehmenserfolg vorantreiben können.
• Integrierte Technologie-Entwicklung: Betrachten Sie Technologie als integralen Bestandteil, der sowohl die Wertschöpfung steigert als auch auf Anforderungen von Kunden und Stakeholdern reagiert. Nutzen Sie moderne Tools, um Innovationen schneller und reibungsloser in Unternehmensprozesse zu integrieren.

Diese Prinzipien fördern Innovation, aber die Herausforderungen bei der Umsetzung sind nicht zu unterschätzen.

Die Herausforderungen der Agilität

Zu diesem Thema empfiehlt sich ein Blick in den Business Agility Report 2023, der die 10 größten Hindernisse auf dem Weg zur Unternehmensagilität aufzeigt. Wir stellen die wichtigsten Fakten vor und erläutern dann kurz “Fake Agile“, eine weitere Hürde für Agilität. 

Ineffiziente Führung

Die beiden größten Herausforderungen unternehmerischer Agilität hängen mit Führung zusammen. Klar, denn Führungskräfte geben den Ton an. Agile Transformation sollte von oben initiiert werden, um zu inspirieren und zu motivieren. Dies unterscheidet sich deutlich vom traditionellen Top-Down-Ansatz, bei dem sich Führungskräfte auf ihre “formale Autorität“ verlassen.

Um dieses Problem zu lösen, schlägt das Business Agility Institute (BAI) neben der Fortbildung von Führungskräften auch Anreize vor, die die Zusammenarbeit fördern und Verhaltensänderungen belohnen, die an kundenorientiertes Verhalten gebunden sind – und nicht an kurzfristige finanzielle Ziele.  

Mindset und Kulturwandel

Diese beiden Aspekte sind eng miteinander verknüpft, weil sich eine tradierte Unternehmenskultur nur mit progressiver Denkweise ändern lässt.

Die Einstellung von Menschen lässt sich nicht so leicht ändern, aber Verhalten kann durch Anreize beeinflusst werden (ohne gleich manipulativ oder restriktiv zu sein). Eine gesunde Innovationskultur ist unerlässlich, wenn Sie weiterkommen und eine führende Position halten oder einnehmen wollen. Es ist die Voraussetzung, um systematisch und schnell innovativ zu werden.  

Eine Innovationskultur sollte Raum schaffen für Kreativität, Empathie und Freiheit. Aspekte wie die Führung innovativer Teams und die Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung spielen daher eine wichtige Rolle beim Übergang von starren, tradierten Denkmustern hin zu einer flexiblen, neugierigen Grundhaltung. 

Fake agile

Fake Agile bezieht sich auf die bloße Nachahmung agiler Methoden ohne echtes agiles Denken. Ähnlich wie beim Innovationstheater führt dies oft dazu, dass vorgefertigte Frameworks (Scrum, Kanban, SAFe usw.) blind übernommen werden, ohne sie dem eigenen Kontext anzupassen.

Steve Denning hat untersucht, wie sich das Phänomen in ein Unternehmen einschleichen kann. Demnach kann Fake Agile verschiedene Ursachen haben:  

• Überbewertung von Standardmethoden wie Kanban oder Scrum. Diese konzentrieren sich oft nur auf Projektmanagement, Teamorganisation etc., bieten aber keinen ganzheitlichen Ansatz. Das kann Agilität sogar behindern.
• Beschränkung agiler Methoden auf die Softwareentwicklung: Die Prinzipien des ersten agilen Manifests wurden für die IT entwickelt und lassen sich nicht ohne Weiteres auf andere Geschäftsbereiche übertragen. Dies kann zu Konflikten führen, wenn andere Teile des Unternehmens in einem anderen Tempo arbeiten.

Um Fake Agile zu vermeiden, sollte man hinterfragen, welche Ziele Agilität im Unternehmen tatsächlich verfolgt. Es ist wichtig, wertvolle Verbesserungen zu sehen, deren Auswirkungen zu messen und das Vorgehen zu reflektieren – alles Themen für unseren nächsten Abschnitt.

Agilität in der unternehmerischen Realität

Um agile Transformation erfolgreich zu gestalten, sollten einige zentralen Schritte berücksichtigt werden:

Beständigkeit des Ziels

Vielleicht kennen Sie Edwards Deming und seinen PDCA-Zyklus. Er hat das Qualitätsmanagement stark geprägt, besonders nach dem Zweiten Weltkrieg in Japan. Seine Arbeit gilt als wichtige Inspiration für die agile Bewegung. Zu seinen bekanntesten Arbeiten zählen die 14 Punkte für das Management, in denen er die Wichtigkeit einer klaren, langfristigen Vision betont. Diese "Beständigkeit des Ziels“ erfordert eine klare Ausrichtung aller Akteure und Prozesse auf gemeinsame Ziele. Aber wie gelingt das?

• Kommunizieren Sie den Zweck (Purpose): Erklären Sie regelmäßig die Mission und Ziele Ihres Unternehmens und zeigen Sie, wie Agilität dabei hilft, diese zu erreichen.
• Ziele definieren: Setzen Sie klare, nachvollziehbare Ziele, die mit dem übergeordneten Zweck Ihrer Organisation übereinstimmen und die allgemeine Mission und Vision unterstützen.
• Teams stärken: Vertrauen Sie Ihren Teams und befähigen Sie sie, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung für ihre Ideen zu übernehmen. Geben Sie ihnen die Autonomie und Ressourcen, die sie brauchen, um Innovationen zu fördern und Werte zu schaffen.
• Fortschritte messen: Verfolgen Sie die Zielerreichung, aber definieren Sie auch Metriken, die die Agilität Ihrer Organisation messen. Regelmäßiges Überprüfen und Bewerten, wie agile Praktiken zur Gesamtmission beitragen, ist entscheidend.
• Anpassen und Testen: Fördern Sie kontinuierliche Verbesserungen, die sich an Ihren Strukturen orientieren. Ermutigen Sie Ihre Teams, zu experimentieren, zu lernen und ihre Ansätze stetig zu iterieren.

Agile Führung

Mit dem ABC moderner Führungsmethoden sind Sie gut gerüstet, um Innovation voranzutreiben und den Übergang von der "vertikalen Ideologie der Kontrolle“ zu einer "horizontalen Ideologie der Befähigung“ zu gestalten.

Linda Hill, eine renommierte Professorin an der Harvard Business School mit Schwerpunkt auf Führung und Innovation, betont die verschiedenen Rollen, die Führungskräfte einnehmen sollten, um Innovation und Agilität zu fördern.

Im Laufe der Zeit entwickelte sich Führung von einer rein strategischen Rolle zu einer Vision, die die Menschen mitnimmt, um gemeinsam Ziele zu erreichen. Jüngste Forschungen zeigen, dass eine visionäre Führungskraft allein nicht ausreicht. Führungskräfte müssen auch die Kultur und die Fähigkeiten gestalten, die Mitarbeiter benötigen, um die Zukunft aktiv mitzugestalten. Dies erfordert einen anderen Führungsansatz.

Hill zufolge haben Studien ergeben, dass Führungskräfte drei verschiedene Rollen einnehmen müssen, um ihre Organisation schnell und umfassend zu innovieren:

• Der Architekt – um die Kultur und Fähigkeiten zu schaffen, die für Zusammenarbeit, Experimentieren und Kooperationsarbeit notwendig sind.
• Der Brückenbauer – um Verbindungen zwischen dem Inneren und Äußeren des Unternehmens herzustellen, Skills und Tools zu verknüpfen und schnell innovativ zu sein.
• Der Katalysator – um Co-Kreation im gesamten Ökosystem zu beschleunigen.

Hier ist Hills kurze Zusammenfassung des ABC der Führung:

Eine weitere herausragende Stimme in diesem Bereich ist Steve Denning, seit Jahren ein leidenschaftlicher Verfechter von Agilität und agilem Management. Er äußert einige interessante Ansichten über agile Denkweisen, die eine neue Art der Unternehmensführung erfordern.

Damit ein Unternehmen wirklich agil ist, muss das sogenannte Management des Industriezeitalters Denning zufolge durch ein Management des digitalen Zeitalters ersetzt werden, das stark von einer agilen Denkweise geprägt ist.

Der traditionelle Führungsstil erschwert agiles Arbeiten, da der strikte Top-Down-Ansatz den agilen Prinzipien widerspricht. Diese bürokratische Herangehensweise erschwert die Sicht auf die Kunden und die Realität an den unteren Ebenen der Organisation.

Einige der erfolgreichsten und innovativsten Unternehmen wie Apple, Google und Microsoft haben dies früh erkannt und ihren Fokus auf den Kundennutzen verlagert (eines der agilen Prinzipien). Dies erforderte ein Umdenken im Mindset, aber auch in der Unternehmenskultur.

Um diesen Übergang zu meistern, nennt Denning fünf wesentliche Veränderungen, die Unternehmen vornehmen müssen:

• Von gewinnorientierten zu kundenorientierten Zielen
• Von Weisung und Reporting zu selbstorganisierten Teams, bei denen Führungskräfte nicht kontrollieren, sondern Hindernisse beseitigen, um den Mitarbeitern zu ermöglichen, ihre Arbeit zu erledigen
• Von Bürokratie, Regeln und Berichten zu Arbeit, die durch agile Methoden und Kundenfeedback koordiniert wird
• Von langfristigen Planungen und Prognosen zu Offenheit und kontinuierlicher Verbesserung
• Von Top-Down-Anweisungen zu horizontaler Kommunikation

Wer sich an diese Prinzipien hält, ermöglicht Agilität und damit Innovation, je nach Reifegrad in größerem oder kleinerem Rahmen. 

Komplexität minimieren  

Komplexität ist der Feind der Agilität. Menschen versuchen oft, die perfekte Lösung zu finden, die es gar nicht gibt – und lösen am Ende das falsche Problem.

Wenn Sie hingegen schnell mit etwas starten, das echten Wert schafft und wichtige Probleme löst, werden Sie schnell erkennen, welche Annahmen und Probleme real sind und welche nicht. 

Dieser Ansatz verringert Unsicherheiten und reduziert die Komplexität der Problemlösung, was Ihnen wiederum hilft, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren – die Schaffung echter Werte.

Je größer und komplexer das Problem, desto wichtiger ist ein agiler und modularer Ansatz.

Je größer und komplexer das Problem, desto wichtiger ist ein agiler und modularer Ansatz, der sich auf die Geschwindigkeit konzentriert, mit der greifbare Fortschritte erzielt werden.

Fazit

Es gibt keinen perfekten Weg, Innovation zu managen. Verschiedene Unternehmen nutzen unterschiedliche Ansätze. Doch was erfolgreiche Organisationen vereint, sind Strukturen und Prozesse, die die oft chaotische Natur des Innovationsmanagements bändigen.

In diesem Artikel haben wir Agilität als Methode zur Ermöglichung von Innovation und zur Verbesserung des Managements beleuchtet. Wir glauben nicht an schnelle Lösungen oder Patentrezepte. Für uns ist Agilität eine Denkweise, die das gesamte Unternehmen durchdringen und individuell angepasst werden sollte.

Sie können auch ohne Scrum Master oder Agile Coach agil sein. Diese Rollen können wertvolle Ergänzungen sein, doch der erste Schritt ist immer das richtige Mindset, gepaart mit passenden Werten und Prinzipien, um auf Veränderungen reagieren zu können. Sobald diese Denkweise etabliert ist, können spezifische Tools und Methoden zur Förderung der Agilität hinzukommen. 

Anmerkung des Autors: Dieser Artikel wurde überarbeitet und im Mai 2024 aktualisiert, um neue Informationen und Zusammenhänge zu berücksichtigen. 

Anmerkung der Redaktion: Das englische Original wurde von Vera Lampl aus dem Englischen ins Deutsche transferiert und der Text um spezifische Details ergänzt (v.a. zum Thema Ideenmanagement).  

Testen Sie jetzt HYPE Boards und erleben Sie, wie agil Ihre Prozesse wirklich sein können!