„Aus Versicherung wird Verbesserung“: Für Generali ist dieser Claim Anspruch und Versprechen zugleich. Bestes Beispiel ist #MissionONE, die „Ideenmanagement-Reise“ der Generali Deutschland AG: Von 2018 bis 2020 wurde das Ideenmanagement des Versicherers umfassend neugestaltet, um es schneller, einfacher und transparenter zu machen. Wir haben das projektverantwortliche Duo Ilka Köhler (Strategy & Lifetime Partner Transformation) und Daniel Widmann (Manager of Customer Experience and Innovation) befragt, wie sie die Reise in eine neue Ära des Ideenmanagements bei Generali erlebt haben.
Vorab noch ein paar Informationen über die Generali Deutschland AG: Zur Generali in Deutschland – dem zweitgrößten Erstversicherungskonzern auf dem deutschen Markt und Teil der internationalen Generali Group – gehören die Generali Deutschland Versicherung, Generali Deutschland Lebensversicherung, CosmosDirekt, Generali Deutschland Krankenversicherung, ADVOCARD Rechtsschutzversicherung, Deutsche Bausparkasse Badenia und Dialog.
Frau Köhler, Herr Widmann, gehen wir zurück zum Anfang Ihrer Reise. Wie kam es dazu? Was war Ihr Auftrag?
Ilka Köhler: „Unser Auftrag lautete, aus den vielen verschiedenen Ideenmanagement-Formaten der Generali-Konzernunternehmen Synergien zu generieren. Nach einem ersten Meeting mit allen Beteiligten im Mai 2018 wurde schnell klar, dass wir ein konzerneinheitliches Ideenmanagement brauchen und gemeinsam entwickeln werden – analog zu den vielfältigen Umstrukturierungen im Zuge der neuen globalen Group-Strategie ‘Generali 2021‘. Bei einem Design-Thinking-Workshop im Herbst 2018 entstand daraus unser Konzept zur Idea Journey von #MissionONE.“
Was macht die #MissionONE aus? Könnten Sie kurz die wichtigsten Punkte benennen?
Daniel Widmann: „Auf den Punkt gebracht, ist unsere #MissionONE vor allem eins: schnell, einfach, übersichtlich und modern. Sie basiert auf drei grundlegenden Säulen: Prozesse, Community und Prämien. Das heißt: Die neuen Prozesse bieten konstantes Statustracking für alle Beteiligten, das heißt vollständige Transparenz, jederzeit und überall ersichtliche Fristen. Unsere Community hat heute zahlreiche Optionen, sich aktiv am Ideenmanagement zu beteiligen: Sie kann online lesen, voten, diskutieren, kommentieren, teilen, folgen. Und für unsere Prämien gilt: Sie sind einfach, verständlich – und zum Teil auch ziemlich einzigartig. Insgesamt gibt es sehr viel mehr Möglichkeiten zur Beteiligung!“
Sprechen wir über die erste Säule von #MissionONE, die Prozesse. Könnten Sie uns Ihre ‘Idea Journey‘ mit den fünf Schritten etwas näher erläutern? Wieso sind es genau fünf (s. Abb. 1)?
Daniel Widmann: „Die fünf Schritte nach der Ideeneinreichung sind schnell erklärt: Zunächst erfolgt eine Qualitätssicherung durch den Ideenmanager des jeweiligen Standorts – er oder sie überprüft, ob sinnvolle Angaben gemacht wurden zu Problem bzw. Lösung und macht einen Dublettencheck. Anschließend wird die Idee in der Community zur Diskussion gestellt. Danach folgen die bekannten Schritte zur Bewertung, Entscheidung und ggf. Umsetzung.“
Ilka Köhler: „Diese fünf Prozessschritte haben sich in unserem Design Thinking-Workshop herauskristallisiert, bei dem wir das Ideenmanagement bei Generali aus verschiedensten Blickrichtungen betrachtet haben. Für uns elementar: Die vorgegebenen Fristen und das Statustracking für jeden Schritt sollten zu jeder Zeit für alle Prozessbeteiligten transparent sein. Es gab zwei bereits bestehende Formate im Konzern, an den wir unseren neuen Prozess anlehnen konnten. Heute ist jedem Nutzer in jeder Phase des Prozesses klar, wo sich eine Idee gerade befindet, das war unser Ziel.“
Abb. 1: Prozessschritte auf der Ideenmanagement-Reise von Generali (Quelle: Generali)
Ein weiteres Herzstück von #MissionONE ist die Diskussion der eingereichten Ideen in der Community. Lief das von Anfang an gut? Und wie stellt man sicher, dass eine Online-Community auch auf Dauer aktiv und attraktiv bleibt?
Ilka Köhler: „Bei uns ist das ein Selbstläufer. Die Funktionen wurden tatsächlich von Anfang an genutzt. Wir mussten keine speziellen Maßnahmen ergreifen. Ich glaube, das ist einfach ein Teil unserer Unternehmenskultur bei Generali. In den ersten 10 Monaten seit dem Go-live von #MissionONE erhielt jede Idee im Durchschnitt einen Kommentar und mehr als vier Votings. Wir stellen auch vermehrt fest, dass es vereinzelt sehr aktive Mitarbeiter gibt. Somit ist ein gewisses ‘Grundrauschen‘ gewährleistet.
Die Kommentare und Votings in der Online-Community tragen auf jeden Fall dazu bei, die Ideen aufgrund der breiteren Knowhow-Basis und vielen verschiedenen Sichtweisen inhaltlich weiter anzureichern. So werden Ideen werthaltiger – und schneller entscheidungsreif.“
Kommen wir zur dritten Säule, den Prämien. Im Gegensatz zu früher steht heute im Ideenmanagement von Generali der monetäre Nutzen nicht mehr im Fokus. Wie kam es zu dieser grundlegenden Kehrtwende?
Ilka Köhler: „Uns war sehr wichtig, dass die neue Prämienregelung im Ideenmanagement möglichst einfach und verständlich ist, mehrere Prämierungsmöglichkeiten vorsieht und auch besondere Preise zulässt. Deshalb kann die übliche Basisprämie bei uns heute durch weitere Bonus ergänzt werden – je nachdem, ob die jeweilige Idee in mehreren Vertriebswegen genutzt werden kann, schnell realisierbar ist, einen direkt umsetzbaren Lösungsweg aufzeigt, Elemente der Strategie unterstützt – oder auch außergewöhnlich innovativ ist…
Ach ja, wo wir gerade von außergewöhnlich sprechen: Wir haben noch eine weitere Möglichkeit im Umgang mit Prämien. Bei uns kann man seine Prämie auch spenden, an das The Human Safety Net…“
Man kann Prämien bei Generali auch spenden? Interessant, erzählen Sie mehr!
Daniel Widmann: „Ja, das geht. In unserer Branche ist es einfach schwer, Ideen für große Kosteneinsparungen zu generieren. Das hat auch unsere Bestandsaufnahme der bisherigen Ideenmanagementprogramme im Konzern aufgezeigt. Wir haben nach Alternativen gesucht und alle Beteiligten waren begeistert von der Lösung, Prämien zu spenden. The Human Safety Net lag nahe, weil es eine von Generali gegründete Stiftung ist und wir diesen Ansatz von Solidarität sehr gerne unterstützen und fördern wollen. Bislang wird davon in etwa 10 Prozent der Fälle Gebrauch gemacht…“
Ilka Köhler: „The Human Safety Net bzw. THSN ist die globale Gemeinschaftsinitiative der internationalen Generali Group. Jeder Mensch, so die Vision von THSN, verdient die Chance auf ein selbstbestimmtes Leben. Deshalb unterstützt die Initiative benachteiligte Menschen dabei, ihre Möglichkeiten selbst zu verbessern und zu einem guten und sicheren Leben in ihren Familien und Gemeinschaften beizutragen.
Neben der Spendenmöglichkeit über die Gehaltsabrechnung können Generali-Mitarbeiter auch ihre Prämie beim Ideenmanagement #MissionONE spenden und der Arbeitgeber verdoppelt den Betrag. Weiter kann jeder Mitarbeiter in Deutschland einen Arbeitstag im Jahr zugunsten von TSHN für Freiwilligenarbeit nutzen.“
Abb. 2: Prämierung: Basisprämie plus verschiedene Zusatzbonus (Quelle: Generali)
Eine tolle Initiative! Wie haben Sie Ihre Idea Journey schließlich in die Tat umgesetzt? Welchen Support konnten Sie den vielen unterschiedlichen Stakeholdern anbieten?
Ilka Köhler: „Wir haben zahlreiche Unterstützungsformate und Tools für alle Prozessbeteiligten angeboten. Für Ideenexperten gab bzw. gibt es zum Beispiel spezielle Remote-Schulungen via MS Teams, inklusive Handbuch. Gleiches gilt für Ideenmanager, nur mit einem anderen Detaillierungsgrad. Eine Zuständigkeitsmatrix hilft Ideenmanagern auch, rasch den richtigen Experten zu finden. Und die Maßnahmenliste verschafft ihnen einen schnellen Überblick über die umzusetzenden Ideen. Unserer Community – wir hatten das Thema ja bereits – bieten wir verschiedene Möglichkeiten an, sich aktiv am Ideenmanagement zu beteiligen. Und natürlich wird jeder Nutzer geführt durch den Prozess begleitet.“
Daniel Widmann: „Eine wichtige Rolle bei der Vorbereitung und Planung und Umsetzung spielte natürlich auch die neue Software-Plattform als technische Basis für alle Ideenmanagementprozesse. Für uns war von Beginn an klar, dass wir eine digitale Anwendung benötigen, die benutzerfreundlich ist und transparent. HYPE Improve, die Ideenmanagement-Software von HYPE, war für uns perfekt, weil sich unsere Vorstellung von der Idea Journey sehr gut mit dem Prozess in HYPE ergänzt hat.“
Der Go-live von #MissionONE war ja im Mai 2020, mitten in der ersten Pandemiewelle. Welche Kommunikations- und Marketingmaßnahmen konnten Sie da anbieten?
Ilka Köhler: „Ja, das stimmt, unser Go-live im Mai 2020 lief coronabedingt natürlich anders ab als geplant. Eigentlich hatten wir umfassende Direkt-Kommunikation an den deutschen Standorten geplant – die lokalen Ideenmanager sollten an Infopoints präsent sein, sich mit den Mitarbeitern austauschen und Giveaways verteilen. Stattdessen haben wir viel Kommunikation in unser Firmenintranet verlagert, das Löwennetz. Dort auch noch in verschiedenen Themenhubs und im Konzern-Wiki („Generali-Wikipedia“). Unser Deutschlandchef hat #MissionONE in seinem monatlichen 5-Minuten-Video erwähnt. In der Rückenwind-Telko wurden Führungskräfte informiert.“
Wo wir schon von den Führungskräften sprechen. Welche Rolle spielte bei Ihrer Ideenmanagement-Reise die Unterstützung durch das Management?
Ilka Köhler: „Bei einem so großangelegten Projekt geht es nicht ohne Unterstützung von Führung und Management, das ist klar. Aber natürlich gibt es immer Befürworter und Kritiker. Viele Gremien mussten zu Beginn abgeholt und überzeugt werden. Die Umstrukturierung bzw. die neue globale Strategie im Konzern hat aber im Projektverlauf viele Denkweisen verändert. In der letzten Phase war die Unterstützung durch Führung und Management sehr gut!“
Tolle Entwicklung – und das bei so vielen Prozessbeteiligten. Wie groß war denn Ihr Team?
Daniel Widmann: „Ja, unser Projektteam bestand aus rund 12 KollegInnen, die zu diesem Zeitpunkt in ihrer Konzernunternehmen mit dem Thema beschäftigt waren. Die meisten kamen aus dem Bereich Unternehmensentwicklung und Organisation und hatten bereits Berührungspunkte mit dem Ideenmanagement an ihren Standorten bzw. waren Leiter des Ideenmanagements. KollegInnen aus dem Marketing, der IT sowie aus dem Personalbereich bzw. von HR waren auch mit an Bord. Wir hatten für jedes Thema klar definierte Arbeitspakete, Abläufe, Prozesse und Gremien.“
Wie läuft die Kommunikation und Organisation heute? Wie halten Sie Ihre Leute bei der Stange?
Daniel Widmann: „Von Beginn an gab es das Löwennetz – unser Intranet – und unser Konzern-Wiki, eine Art Generali-Wikipedia, darüber läuft natürlich allgemein schon sehr viel. Dann haben wir den Quality-Report initiiert – einen Quartalsbericht, der an alle Vorstände und ausgewählte Führungskräfte geht. Unsere Führungskräfte halten wir außerdem alle mit der sogenannten Rückenwind-Telko, einer regelmäßigen Informationsveranstaltung, auf dem neuesten Stand. Für Prozessverantwortliche und alle Ideenmanager gab es anfangs einen 2-wöchentlichen Jour-Fixe, heute findet er monatlich statt. Und bei den internen Vertrieblern gibt es natürlich individuelle Kommunikation in den Abteilungs- und Gruppenrunden, wie zum Beispiel Team-Meetings.“
Abb. 3: #MissionONE bei der Generali Deutschland AG (Quelle: Generali)
Wie sieht Ihre Bilanz aus? Was hat #MissionONE gegenüber dem „alten“ BVW konkret bewirkt? Und was waren die größten Herausforderungen auf Ihrer Reise?
Ilka Köhler: „Vieles ist heute anders! Vor allem steht im Ideenmanagement der Generali nicht mehr der monetäre Nutzen im Vordergrund, das ist ein echter Paradigmenwechsel. Die Systematik für Ideengeber ist zum Beispiel heute viel einfacher, durch Prize per Click, und orientiert an der jeweiligen strategischen Ausrichtung. Anders als früher ist nun auch die Prämienberechnung sichtbar und nachvollziehbar – und zwar nicht nur für Prozessverantwortliche, sondern für alle Prozessbeteiligten.“
Daniel Widmann: „Noch zu den Herausforderungen: Dazu zählten sicherlich die umfassenden Abstimmungen mit den vielen verschiedenen Abteilungen und Gremien, wie zum Beispiel dem Konzern-IT-Einkauf. Das Budget ist natürlich auch immer ein Thema, ebenso wie – wir sind in Deutschland – die Konzernbetriebsvereinbarung. Letzten Endes haben wir aber alle Hürden genommen – und freuen uns heute über eine deutlich höhere Beteiligung der Belegschaft am Ideenmanagement. Ausschlaggebend ist hier sicher der weitaus nachvollziehbarere, transparentere Prozess und ein kontrolliertes Reporting. All diese Punkte sorgen nachweislich für sehr viel mehr Aufmerksamkeit und Sichtbarkeit im Konzern.“
Lässt sich das auch an ein paar Zahlen festmachen?
Ilka Köhler: „Ja, natürlich. Allein in den ersten sechs Monaten nach dem Go-live von #MissionONE wurden insgesamt 405 Ideen eingereicht. 37 Ideen gingen in die Umsetzung, jeweils 11 Ideen wurden prämiert – und gespendet. Auch die Kommunikation war klasse; es gab 403 Kommentare und 1.675 Votings.“
Glückwunsch zu Ihrer gelungenen Reise! Welche künftigen Handlungsfelder sehen Sie für Ihr Ideenmanagement? Haben Sie hier schon weitere Optimierungspotenziale identifiziert?
Daniel Widmann: „Sicher, das Ideenmanagement bei Generali steht niemals still. Wir wollen jeden Tag schneller, einfacher und transparenter werden. Das ist auch unser Konzerncredo. Zum Beispiel wollen wir die Durchlaufzeiten weiter optimieren. Dazu muss das Bewusstsein im Expertenkreis stetig geschärft und noch mehr Sensibilität für das Ideenmanagement eingefordert werden. Und es gibt immer Verbesserungsbedarf im Hinblick auf Ressourcen bzw. konkret unsere Kapazität. Aktuell haben wir beide neben dem Ideenmanagement auch noch andere Aufgaben.“
Zum Schluss noch eine private Frage: Was wünschen Sie beide sich in diesen unsicheren Zeiten denn selbst für die Zukunft…?
Ilka Köhler: „Ich denke, da kann ich für uns beide sprechen. Gesund und zufrieden bleiben, das ist das Allerwichtigste!“
Absolut! Vielen Dank für das informative Gespräch, Frau Köhler und Herr Widmann, und weiterhin viel Erfolg!
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