Prozesse

Die neuen Prozesse ermöglichen kontinuierliches Statustracking für alle Beteiligten, bieten vollständige Transparenz und jederzeit einsehbare Fristen.

Der neue Ideenmanagementprozess umfasst fünf Schritte (s. Abb. 1): Nach der Ideeneinreichung erfolgt die Prüfung, Diskussion, Bewertung, Entscheidung und Umsetzung. Diese Schritte wurden so gestaltet, dass sie jederzeit transparent und nachvollziehbar sind.

Abb. 1: Die Idea Journey von Generali mit 5 Prozessschritten (Quelle: Generali)

Diese fünf Prozessschritte folgen nach der Ideeneinreichung:

1. Prüfung (3 Tage): Nachdem eine Idee eingereicht wurde, übernimmt der Ideenmanager bzw. die Ideenmanagerin am jeweiligen Standort die Überprüfung und Qualitätssicherung. Dabei wird geprüft, ob die Einreichung ausreichend detaillierte Angaben zu Problem und Lösung enthält und z.B. auch einen Dublettencheck durchgeführt, um doppelte Vorschläge zu vermeiden.
2. Diskussion (15 Tage): Im nächsten Schritt wird die Idee in der Ideenmanagement-Community von Generali zur Diskussion gestellt. Die Community kann online durch ihre Kommentare und Votings die Idee anreichern, zusätzliche Perspektiven einbringen – und so den eingereichten Vorschlag zielführend weiterentwickeln.
3. Bewertung (10 Tage): Anschließend wird die Idee von Fachexperten bewertet. Sie erstellen eine fundierte Einschätzung bzw. Expertise, in der u.a. auch Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigt werden, falls diese relevant sind.
4. Entscheidung (5 Tage): In diesem Stadium fällt das Ideenboard die finale Entscheidung und gibt eine Umsetzungsempfehlung ab. Falls erforderlich, kann es auch die Erstellung einer weiteren Expertise anfordern.
5. Umsetzung (Projekt): Wenn die Entscheidung positiv ausfällt, wird die Idee vom zuständigen Fachbereich umgesetzt. Dabei übernimmt dieser auch das Controlling, um sicherzustellen, dass alles nach Plan verläuft.

„Heute ist jedem Nutzer in jeder Phase des Prozesses klar, wo sich eine Idee gerade befindet, das war unser Ziel.“

Diese fünf Schritte wurden intern in einem Design Thinking-Workshop entwickelt, bei dem das Ideenmanagement aus verschiedenen Blickwinkeln analysiert wurde. Ein zentrales Anliegen für Generali: Die festgelegten Fristen und das Statustracking sollten während des gesamten Prozesses transparent und für alle Beteiligten jederzeit einsehbar sein. Der neue Prozess wurde an bereits bestehende Ideenmanagementformate im Unternehmen angelehnt. Diese umsichtige Vorgehensweise sorgte für einen breiten Konsens im Konzern – und stellte sicher, dass jede Phase im Prozess für Nutzer klar verständlich und nachvollziehbar ist.

Community

Ein zentrales Element von #MissionONE ist die aktive Diskussion der eingereichten Ideen in der Community – der Ideenmanagement-Gemeinschaft. Die Community hat heute zahlreiche Optionen, sich aktiv am Ideenmanagement von Generali zu beteiligen – sie kann online lesen, abstimmen, diskutieren, kommentieren, teilen und folgen.

Von Beginn an wurden die Community-Funktionen rege genutzt, sicher zurückzuführen auf die rege Beteiligung und Aktivierung durch das Management – und übergreifend auf die wertschätzende Unternehmenskultur von Generali:

Die Unternehmenskultur von Generali basiert auf den Werten Value our people (Mitarbeiter wertschätzen), Deliver on the promise (zu seinem Wort stehen), Be open (offen kommunizieren) und Live the community (Gemeinschaft leben). Generali strebt eine offene, transparente und gemeinschaftliche Arbeitsumgebung an, fördert kontinuierliches Lernen und schafft langfristige Beziehungen.

„Die Kommentare und Votings in der Online-Community tragen auf jeden Fall dazu bei, die Ideen aufgrund der breiteren Knowhow-Basis und vielen verschiedenen Sichtweisen inhaltlich weiter anzureichern. So werden Ideen werthaltiger – und schneller entscheidungsreif.“

Prämien

Auch die Prämierung im Generali-Ideenmanagement hat sich grundlegend verändert. Der monetäre Nutzen bzw. finanzielle Gewinn spielt zwar immer noch eine Rolle, steht aber nicht mehr im Vordergrund.

Grund für die Kehrtwende: Erfahrungsgemäß ist es in der Versicherungsbranche generell schwierig, Ideen mit großen Kosteneinsparungen zu generieren. Zu diesem Ergebnis war auch eine interne Bestandsaufnahme der bisherigen Ideenmanagementprogramme im Konzern gekommen.

Stattdessen liegt der Fokus nun auf einem flexiblen und einfachen Prämienmodell, das unterschiedliche Boni und besondere Auszeichnungen berücksichtigt.

Abb. 2: Innovative Prämierung: Basisprämie plus verschiedene Zusatzbonus (Quelle: Generali)

Das aktuelle Prämienmodell baut auf einer Basisprämie auf, die durch verschiedene Boni ergänzt werden kann – abhängig von den spezifischen Merkmalen einer Idee:

• ONE Company Bonus: Dieser Bonus wird vergeben, wenn die Idee in mehreren Vertriebswegen des Unternehmens genutzt werden kann – pro Vertriebsweg winkt ein Bonus.
  
  
• Quick-Win-Bonus: Ideen, die kurzfristig umsetzbar sind, erhalten einen einmaligen Bonus.
  
  
• Detail Bonus: Vorschläge, die einen klar umsetzbaren Lösungsweg bieten, werden ebenfalls mit einem einmaligen Bonus belohnt.
  
  
• Strategie Bonus: Ideen, die strategische Ziele des Unternehmens unterstützen, werden gestaffelt honoriert, nach der Anzahl der beteiligten Bereiche.
  
  
• Individueller Bonus: Besonders außergewöhnliche und innovative Ideen können einen frei definierbaren Bonus erhalten, der vom Ideenboard festgelegt wird.

Für Ideen, die nicht umgesetzt werden, gibt es Anerkennungsprämien für Einreicher.

Eine weitere Besonderheit des Incentivierungsprogramms bei der Generali Deutschland GmbH ist die Möglichkeit, Prämien zu spenden:

Mitarbeitende können ihre Prämien an die von Generali gegründete Stiftung The Human Safety Net (THSN) spenden, die sich dafür einsetzt, benachteiligten Menschen weltweit zu einem selbstbestimmten Leben zu verhelfen. Dabei verdoppelt Generali den gespendeten Betrag. Außerdem haben alle Beschäftigten in Deutschland die Option, einen Arbeitstag im Jahr für freiwillige Arbeit zugunsten von THSN zu nutzen.

Diese vielfältigen Prämierungsoptionen und die Möglichkeit, Prämien zu spenden, spiegeln Generalis Unternehmenswerte wider – und bieten den Mitarbeitenden flexible und vor allem auch sinnstiftende Alternativen zur klassischen finanziellen Belohnung.

„Für uns war von Beginn an klar, dass wir eine digitale Anwendung benötigen, die benutzerfreundlich ist und transparent. HYPE Improve, die Ideenmanagement-Software von HYPE, war für uns perfekt, weil sich unsere Vorstellung von der Idea Journey sehr gut mit dem Prozess in HYPE ergänzt hat.“

Um die Nutzer bestmöglich zu informieren und zu trainieren, wurden gezielte Schulungen und Tools angeboten, etwa Remote-Schulungen für Ideenexperten über MS Teams, ergänzt durch detaillierte Handbücher. Für Ideenmanager gab es Schulungen mit einem höheren Detaillierungsgrad. Hilfreiche Zusatzmaterialien für den Start wurden ausgehändigt, darunter eine Zuständigkeitsmatrix, um rasch den richtigen Experten für Ideen zu finden, und Maßnahmenlisten für einen schnellen Überblick über die umzusetzenden Ideen.

Natürlich gibt es in einem so großangelegten Projekt und bei so vielen Projektbeteiligten auch Herausforderungen. Menschen wollen mitgenommen und überzeugt, neue Tools, Maßnahmen und Prozesse erklärt werden. Die größten Aufgaben für das #MissionONE-Projektteam: die umfangreiche Abstimmung mit den vielen verschiedenen Abteilungen und Gremien bei Generali, Budgetfragen sowie – wir sind in Deutschland – die Einhaltung der Konzernbetriebsvereinbarung. Kommunikation ist da das A und O.

Der Go-live von #MissionONE und die Einführung der konzernweit neuen Ideenmanagementlösung wurden deshalb von umfangreichen Kommunikations- und Marketing-Aktivitäten begleitet. Die interne Kommunikation erfolgte vor allem über das Intranet Löwennetz und das konzerninterne Wiki. Diese Plattformen sind auch heute die zentralen Anlaufstellen für allgemeine Informationen und Prozesse rund um das Ideenmanagement.

Spezielle Quality-Reports wurden eingeführt – projektspezifische Quartalsberichte, die die Vorstands- und Führungsriege über alle aktuellen Entwicklungen von #MissionONE informiert.

Und in sogenannten Rückenwind-Telkos wurden die Führungskräfte immer auf dem neuesten Stand gehalten. Auch für Prozessverantwortliche und Ideenmanager wurden regelmäßige Meetings initiiert, die von einem anfangs zweiwöchentlichen Rhythmus sukzessive auf nun monatliche Treffen umgestellt wurden. Im internen Vertrieb erfolgt die Kommunikation bis heute individuell in Abteilungs- und Gruppenrunden.

Besonders intensiv waren die Kommunikation und der Austausch mit der Führungsebene, denn klar ist: Konzernweite Initiativen wie #MissionONE sind ohne Management-Support und den Rückhalt von oben nicht möglich. Die enge Einbindung von Management und Führung und ihr durchgängiges Engagement entpuppten sich tatsächlich als zentrale Bausteine im Projekterfolg.

Das Generali-Management brachte sich tatkräftig ein bei der Aktivierung der Online-Community. So unterstützte der Deutschlandchef das Projekt aktiv, um die Belegschaft zu informieren und zu motivieren, z.B. anhand prägnanter Videobotschaften an die Belegschaft.

Die wichtigsten Veränderungen und Verbesserungen im Ideenmanagement der Generali Deutschland AG lassen sich wie folgt zusammenfassen:

• Vereinfachte Prozesse: Einführung eines transparenten, nachvollziehbaren Fünf-Schritte-Prozesses für alle Beteiligten im Ideenmanagement
• Fokus auf Wertschätzung: Übersichtliches Prämienmodell mit flexiblen und sinnstiftenden Belohnungen, anstelle des bisherigen Fokus auf monetärem Nutzen
• Bessere Transparenz: Kontinuierliches Statustracking, einsehbare Fristen und Reporting im gesamten Prozess
• Technologische Basis: Implementierung der Software HYPE Improve, die den gesamten Ideenprozess nahtlos unterstützt
• Erhöhte Beteiligung: Deutlich höhere Einreichungen und Interaktionen durch verbesserte Prozess- und Community-Funktionen

Das neue Ideenmanagement sorgt bei Generali nachweislich für eine deutlich höhere Beteiligung der Belegschaft auf der Softwareplattform: In den ersten 10 Monaten seit dem Go-live von #MissionONE erhielt jede Idee in der Online-Community im Durchschnitt einen Kommentar und mehr als vier Votings. Vereinzelt gibt es wohl sehr aktive Mitarbeiter – somit ist immer ein gewisses Grundrauschen gewährleistet. Die Aufmerksamkeit und Sichtbarkeit des Ideenmanagements im Konzern sind dadurch deutlich gestiegen.

Und es gibt weitere eindrucksvolle Zahlen, die diesen Erfolg untermauern:

„Allein in den ersten sechs Monaten nach dem Go-live von #MissionONE wurden insgesamt 405 Ideen eingereicht. 37 Ideen gingen in die Umsetzung, jeweils 11 Ideen wurden prämiert und gespendet. Auch die Kommunikation war klasse; es gab 403 Kommentare und 1.675 Votings.“

Das Ideenmanagement bei Generali ist immer in Bewegung. Auch in Zukunft will Generali die Prozesse weiter beschleunigen und vereinfachen, um noch effizienter zu werden. Ein zentrales Ziel ist es, die Durchlaufzeiten von Ideen zu optimieren und das Bewusstsein für das Ideenmanagement im gesamten Konzern weiter zu schärfen. Generali setzt darauf, das Ideenmanagement stetig weiterzuentwickeln, um noch agiler und anpassungsfähiger zu werden – immer im Einklang mit dem Konzerncredo, jeden Tag besser zu werden.