KVP, Ideen- und Innovationsmanagement – same, same, but different?

Ideenmanagement und KVP werden oft in einem Atemzug genannt, fast ebenso oft auch Ideen- und Innovationsmanagement. Dagegen hört man „KVP und Innovationsmanagement“ so gut wie nie. In diesem Beitrag verorte ich das Ideenmanagement zwischen KVP und Innovationsmanagement – mit Überlappungen sowohl zum einen als auch zum anderen und mit ganz spezifischen Alleinstellungsmerkmalen.

Dieser Beitrag knüpft an die vor kurzem veröffentlichten Beiträge zu Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement an, in denen es am 13.10.2020 um die „Flexibilität“ des Ideenmanagements im Zusammenspiel mit anderen Verbesserungsprogrammen (u.a. KVP) ging, und am 13.11.2020 um die „Kooperation“ mit anderen Managementprozessen (u.a. Innovationsmanagement). Dort finden Sie auch jeweils entsprechende Praxisbeispiele.

Auf Abgrenzungen und Verknüpfungen des Ideenmanagements mit weiteren Managementprozessen bin ich in den Kapiteln 2.3 und 3.6 der „Toolbox Ideenmanagement“ eingegangen.

Ideenmanagement zwischen KVP und Innovationsmanagement

KVP und Ideenmanagement auf der einen Seite lassen sich sehr leicht vom Innovationsmanagement auf der anderen Seite unterscheiden: Sie zielen primär auf unternehmensinterne Praktiken und Gegebenheiten, während Innovationsmanagement auf Erfolge mit Produkten am Markt zielt (den inflationären Sprachgebrauch des Wortes „innovativ“ für alles, was irgendwie neu, besser, kreativ, cool oder hip ist, lasse ich außen vor).

Die Unterschiede zwischen KVP und Ideenmanagement hat meines Erachtens immer noch am besten Peter Koblank in den „EUREKA impulse 3/2001“ beschrieben:

„Unter KVP versteht man

• ... im weiteren Sinne einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, in dem die Qualität von Produkten und Prozessen in stetigen kleinen Schritten unter Beteiligung aller Mitarbeiter optimiert wird.
• ... im engeren Sinne ein partizipatives Optimierungsverfahren, bei dem in moderierten Teams systematisch Verbesserungsmöglichkeiten erarbeitet werden.

Dieses (engere) KVP und das BVW, das auf spontaner Ideenfindung beruht, sind die beiden Komponenten des Ideenmanagements, das wiederum ein wichtiges Element des KVP im weiteren Sinne ist.“

Diese bald 20 Jahre alte Formulierung bringt die Sache auch heute noch auf den Punkt. Mit Blick auf das Innovationsmanagement kann man ergänzen, dass auch der Begriff „Ideenmanagement“ in verschiedenen Bedeutungsvarianten verwendet wird: „im engeren“, „im weiteren“ und „im ganz weiten Sinne“:

• Im engeren Sinne ist Ideenmanagement das modernere Wort für das „Betriebliche Vorschlagswesen BVW“;
• im weiteren Sinne bezeichnet Ideenmanagement das Dach vom (engeren) KVP und BVW (= engeren Ideenmanagement) wie von Peter Koblank beschrieben; und
• im ganz weiten Sinne wird es für alles benutzt, was irgendwie mit Ideen zu tun hat – auch für Innovationsmanagement und New Business Development (NBD).

Abbildung 1: Begriffsvarianten von KVP und Ideenmanagement; Überlappung von KVP, Ideen- und Innovationsmanagement (die Darstellung in Form von drei sich überlappenden Kreisen wurde angeregt durch eine Abbildung in der Masterarbeit „Das Ideenmanagement als Geschäftsmodell“ von Finn Robert Nestar Reiche, HAW Landshut, 2020).

Und was ist mit Kaizen, LEAN, Shopfloormanagement, Best Practice Sharing usw.?

Die Begriffsvielfalt (und mancherorts auch -verwirrung) wird noch größer, wenn man Konzepte wie Kaizen, LEAN, Shopfloormanagement oder Best Practice Sharing hinzunimmt. Und damit ist die Liste noch lange nicht vollständig…

Was das eine Unternehmen KVP nennt, heißt im anderen Kaizen, und im dritten ist es ein Teil der LEAN-Aktivitäten ohne gesonderte eigene Bezeichnung. Wenn in Rundgängen oder kurzen Meetings Hinweise von Mitarbeitern sowohl auf zu beseitigende Störungen als auch auf Verbesserungsmöglichkeiten aufgenommen werden, sprechen die einen von Shopfloormanagement, manche andere von KVP. In den einen Unternehmen gibt es systematische Vorgehensweisen für das Management von Mängelhinweisen oder zum (Mit-)Teilen von Best Practice, in anderen läuft das „irgendwie“ mit – so, wie es ja auch beileibe nicht in allen Unternehmen ein definiertes Ideenmanagement (in welchem Sinn auch immer) gibt.

Eine Gesamtschau all dieser Konzepte würde den Rahmen dieses Blogbeitrags sprengen. Ich betrachte daher hier nur KVP (im engeren Sinne), Ideenmanagement (im engeren Sinne) und Innovationsmanagement. Vergleiche mit den anderen Begriffen lassen sich dann leicht anhand folgender Kurzcharakterisierungen ziehen, die die nach meiner Erfahrung häufigsten Verwendungen beschreiben:

• „Kaizen“: bezeichnet eine übergeordnete Philosophie der ständigen Verbesserung und wird üblicherweise synonym zum „KVP im weiteren Sinne“ verwendet.
• „Lean“: bezeichnet meist einen ganzheitlichen Ansatz mit einem umfassenden Methodenset, um eine „schlanke“ (= verschwendungsarme) Organisation zu bewirken. Entsprechende Konzepte und Methoden sind oft Grundlage für die Ausgestaltung unternehmensspezifischer „Produktionssysteme“ (bekanntestes Beispiel: „Toyota Produktionssystem“). Konkrete Methoden und Werkzeuge können in Shopfloormanagement, 5S, KVP (im engeren Sinne) usw. bestehen.
• „Shopfloormanagement“: bezeichnet meist Systematiken, mit denen ein auf (mit Kennzahlen beschriebene) Ziele gerichteter, störungsfreier und verschwendungsarmer Ablauf der täglichen Arbeit erreicht werden soll.
• „Best Practice Sharing“: bezeichnet Vorgehensweisen und Instrumente, mit denen die Mehrfachnutzung von Ideen und Lösungen, die Mitarbeiter in ihrem Arbeitsgebiet bereits erfolgreich etabliert haben, in anderen (ggf. gezielt ausgewählten) Bereichen gefördert wird.

Um Mitarbeitern nicht erst vermitteln zu müssen, welcher Kanal für welche Art von Beiträgen zu nutzen ist, streben viele Unternehmen eine gemeinsame „Landungsplattform“ („1-door-approach“) an. Erst im weiteren Managementprozess wird dann differenziert, ob es sich beispielsweise um einen Mängelhinweis, einen Verbesserungsvorschlag oder eine innovative Produktidee handelt. Entsprechende Praxisbeispiele wurden in den o.g. Blogbeiträgen am 13.10.2020 und 13.11.2020 vorgestellt.

Mehr zum Thema Kaizen finden Sie im Blogbeitrag von Vera Lampl vom 04.09.2019 „Die Kaizen Methode - die Kraft der kleinen Schritte: Sinnvoll einsetzen, aber wie?“.

Unterscheidungsmerkmale zwischen KVP, Ideenmanagement und Innovationsmanagement

Im Folgenden gehe ich nun Unterschieden zwischen KVP (im engeren Sinne), Ideenmanagement (im engeren Sinne) und Innovationsmanagement nach – und zwar anhand der folgenden Unterscheidungsmerkmale:

• Bewusste Absichten der Ideengeber
• Unternehmensseitige Steuerung
• Umsetzungs- bzw. Lösungsquote
• Komplexität und Reichweite der Themen
• Interne oder externe Wirkung

„Bewusste Absichten“: Bei allen KVP-Aktivitäten ist den Akteuren bewusst, dass sie jetzt „KVP machen“ (in welcher Form auch immer). Auch die Themen sind klar und bewusst: Es geht darum, Störungen und Hemmnisse zu beseitigen, bekannte Probleme zu lösen oder gezielt am Erreichen vorab definierter Verbesserungsziele zu arbeiten. Oft ist das Identifizieren von KVP-Themen durch systematische Problemsuchen und Analysen Teil des KVP. Wie man jeweils die Probleme löst und die Ziele erreicht, ist vorher natürlich nicht immer bekannt – aber dafür macht man dann ja Shopfloormeetings, KVP-Workshops oder KVP-Projekte.

Das Gleiche gilt beim Innovationsmanagement: Den Akteuren ist bewusst, dass sie daran arbeiten, Innovationen auf den Markt zu bringen. Welche genau und wie, ist vorab meist nicht genau oder gar nicht bekannt – aber dafür betreibt man ja Forschung und Entwicklung, praktiziert Design Thinking oder alle möglichen anderen Methoden.

Anders beim Ideenmanagement: Kaum einem Einreicher wird vorab bewusst sein, dass ihm heute etwas auffallen wird, was man verbessern könnte und er einen entsprechenden Einfall haben wird, wie man das tun könnte. Dass man immer (auch) potentielle Verbesserungsmöglichkeiten mit im Blick haben soll, hat er bestenfalls noch irgendwo im Hinterkopf – aber meist nicht bewusst, sondern bestenfalls mitbewusst, vorbewusst oder oft genug auch völlig unbewusst.

• Das Ideenmanagement ist daher der einzige institutionalisierte Kanal, mit dem Themen, die der Managementfunktion der Organisation unbewusst sind – die sozusagen noch im „Dunkel des Unbewussten“ des Unternehmens schlummern – auf den Tisch kommen können.
• Auf den „Zufall“ als Wesenselement des Ideenmanagements hatte ich bereits im Blogbeitrag vom 05.12.2019 hingewiesen. In einem zukünftigen Blogbeitrag werde ich noch weiter vertiefen, warum es so wichtig ist, den „Zufall“ wertzuschätzen, statt ihn durch Steuerung und Systematik ersetzen zu wollen.

„Unternehmensseitige Steuerung“: Dieses Unterscheidungsmerkmal entspricht im Wesentlichen eins zu eins dem vorherigen: Gerade weil bei KVP und Innovationsmanagement die Themen und Richtungen unternehmensseitig gesteuert werden, sind die Anlässe und Tätigkeiten zur Generierung von entsprechenden Ideen den Akteuren bewusst. Sowohl die Themenidentifikation und -auswahl als auch die Ideengenerierung sind wesentliche Bestandteile des gesteuerten Managementprozesses.

Dagegen sind Vorschlagsaktivitäten im Ideenmanagement spontan und bleiben dem freiwilligen Engagement der Mitarbeiter überlassen. Es gibt keine unternehmensseitige Steuerung im Sinne fester Vorgaben.

• Allerdings kann das Ideenmanagement durchaus bestimmte Themen promoten: etwa mit Kampagnen – hierfür waren im Blogbeitrag vom 09.04.2020 Konzepte und im Blogbeitrag vom 29.10.2020 Praxisbeispiele vorgestellt worden.
• Zudem kann das Ideenmanagement die Chancen für „zufällige Einfälle“ aktiv fördern: indem es nämlich entsprechende Inspiration und Anreize vermittelt. Hierfür finden Sie Anregungen und Praxisbeispiele im Blogbeitrag vom 09.07.2020 sowie im Blogbeitrag vom 13.10.2020 (Beispiel der TRILUX GmbH & Co. KG).

Aus der unterschiedlichen Steuerung ergibt sich dann noch, dass die Mitarbeit im KVP und in Innovationsprojekten meistens als Teil der Arbeitsaufgabe erfolgt, während Vorschläge im Ideenmanagement als freiwillige Zusatzleistung angesehen (und bei Umsetzungserfolg in der Regel gesondert honoriert) werden.

• Dieser Unterschied hat allerdings eher historische Gründe und ergibt sich weniger aus der Sache an sich. Er dürfte zukünftig in immer mehr Unternehmen an Bedeutung verlieren, zunächst vor allem in international vernetzt arbeitenden Organisationen.
• Das liegt daran, dass die gesonderte Honorierung im Ideenmanagement immer häufiger in Frage gestellt wird. Stattdessen wird eine Integration in ein ganzheitliches Vergütungs- und Leistungssystem angestrebt – was nicht zuletzt auch eine bessere Anschlussfähigkeit an Usancen in anderen Ländern bietet.
• Zudem werden bei einem steigenden Qualifikationsniveau der Mitarbeiter, wie es in vielen Unternehmen zu beobachten ist, zunehmend Verbesserungsimpulse auch zu Themen jenseits der eigentlichen Arbeitsaufgabe erwartet – und mit dem Gehalt und den sonstigen Vorteilen, die das Unternehmen als Arbeitgeber bietet, als ausreichend entgolten betrachtet.

Eine Steuerung hat nun Vor- und Nachteile: Als Vorteil kann man auffassen, dass nur „gewollte“ Themen auf den Tisch kommen. Dadurch werden Vorschläge vermieden, wie sie zuweilen im Ideenmanagement eingereicht werden, die aus Unternehmenssicht völlig abwegige Themen betreffen. Dieser Vorteil ist aber gleichzeitig ein Nachteil: Es können Themen unbeachtet bleiben, die (nur) aus Sicht der KVP-Steuerung unwichtig, aber aus Sicht der Mitarbeiter wichtig wären, und es können Themen gar nicht erst aufkommen, die zu sehr „quer“ gehen würden – dazu gleich mehr.

„Umsetzungs- bzw. Lösungsquote“: KVP wird gemacht, damit etwas „gemacht wird“ (natürlich: besser gemacht) – in Shopfloormeetings benannte Störungen sind zu beseitigen, in Angriff genommene Probleme zu lösen, aus Analysen abgeleitete Ziele zu erreichen. KVP-Workshops und -Projekte werden normalerweise so lange durchgeführt, bis das Thema erledigt, die Ziele und eine Verbesserung erreicht sind. Insofern lässt sich hier eine hohe Erledigungs- oder Umsetzungsquote von meist über 80% feststellen.

Im Innovationsmanagement ist das Gegenteil der Fall: Von allen möglichen Innovationsideen erreicht nur ein Bruchteil die Markteinführung – und das unabhängig davon, ob Innovationen über einen klassischen Stage-Gate-Prozess, mit SCRUM- oder sonstigen Methoden gemanagt werden. Die Umsetzungsquote liegt hier deutlich unter 10%.

Das Ideenmanagement bewegt sich genau in der Mitte: Typische Werte der Umsetzungsquoten liegen bei 50% (siehe Ergebnisse der Kennzahlenvergleiche 2018 und 2019 sowie die Auswertungen im Blogbeitrag vom 24.04.2020).

• Die geringe Umsetzungsquote im Innovationsmanagement resultiert daraus, dass man erst einmal ausreichend „quer“ denken muss, um die Chancen auf „echte“ und erfolgsträchtige Innovationen zu steigern. Es gibt Unternehmen, die ihre mit Innovation befassten Mitarbeiter kritisch hinterfragen, ob sie etwa nicht mutig genug wären querzudenken, wenn die „Misserfolgsquote“ zu klein wird.
• Wie bereits erwähnt, bietet die (ungesteuerte) Offenheit des Ideenmanagements die Möglichkeit, dass auch dort „quergehende“ Ideen vorgeschlagen werden, während es im KVP fast nur um Themen geht, deren Relevanz allgemein akzeptiert und grundsätzlich bekannt ist.

„Komplexität": Je nachdem, was in einem konkreten Unternehmen unter „KVP“ verstanden wird, kann die Komplexität von KVP-Themen sehr unterschiedlich sein.

• Eine geringe Komplexität findet sich dort, wo das KVP (oft im Sinne eines Shopfloormanagements) vor allem Hinweise auf Störungen, Probleme und Fehler der täglichen Praxis aufgreift und im Wesentlichen deren Beseitigungen organisiert.
• Häufiger dürften KVP-Aktivitäten jedoch auf Themen mit einer höheren Komplexität zielen, bei denen sich Probleme nur lösen bzw. gesteckte Verbesserungsziele nur erreichen lassen, wenn man einen gewissen Aufwand in Form von „KVP-Workshops“ treibt. Je höher die thematische Komplexität, desto wichtiger wird eine professionelle Moderation solcher Workshops.
• Steigt die Komplexität weiter, dann bleibt es nicht bei einzelnen Workshops, und man würde eher von „KVP-Projekten“ sprechen (in deren Rahmen dann intensive Analysen und mehrere Workshops stattfinden können, ohne dass die Projektarbeit nur auf diese Workshops begrenzt bleiben müsste).

Alles auf einen Blick

In der folgenden Tabelle sind alle Unterscheidungen nochmals zusammengefasst:

Aus der Kombination der Tabelle mit Abbildung 1 ergibt sich das Gesamtbild in Abbildung 2:

Nutzen Sie das Ideenmanagement, um den „Zufällen für Einfälle“ Chancen und Wertschätzung zu geben!

rtriebsfunktionen tätig. Seit Anfang 2001 ist er in verschiedenen Funktionen bei Siemens beschäftigt – u.a. als kaufmännischer Ausbildungsleiter, Weiterbildungsbeauftragter, Ideenmanager. Das Ideenmanagement des Energiebereiches hat er in vielen Standorten und Ländern erfolgreich entwickeln und unterstützen können.